Das Verhalten von hochrangigen Bankern ist diese Woche wieder in den Nachrichten. In einer BBC Panorama-Sendung wurden geheime Aufnahmen gezeigt, die die Bank of England und andere in den Libor-Skandal verwickeln könnten.

Die Sendung deutet darauf hin, dass diese Aufzeichnung die Aussagen des ehemaligen Barclays-Chefs Bob Diamond und Paul Tucker, der später stellvertretender Gouverneur der Bank of England wurde, in Frage stellt, die sie 2012 vor dem Ausschuss für das Finanzministerium gemacht haben.

Auf der Aufnahme ist zu hören, wie ein hochrangiger Barclays-Manager, Mark Dearlove, den Libor-Einreicher Peter Johnson anweist, seine Libor-Sätze zu senken: „Die Quintessenz ist, dass Sie das absolut hassen werden… aber wir hatten einen sehr ernsthaften Druck von der britischen Regierung und der Bank of England, unsere Libors zu senken.“

Die SFO setzt ihre Ermittlungen in der LIBOR-Affäre fort. Unterdessen berichtet die Financial Times, dass Barclays das Gehalt für den Vorstandsvorsitzenden Jes Staley kürzt, nachdem er 2016 gegen die Vorschriften verstoßen hatte, indem er versuchte, einen internen Whistleblower zu identifizieren… und so geht es weiter.

Angesichts der anhaltenden Nachrichten über schlechtes Verhalten seit 2008 und der erneuten Betonung der Kultur durch die Aufsichtsbehörden in diesem Jahr werden Risikomanager zunehmend aufgefordert, Frühwarnzeichen für unsicheres Unternehmensverhalten zu erkennen und zu beraten, welche Maßnahmen zu ergreifen sind.

Die gute Nachricht ist, dass Risikomanager heute auf eine wachsende Zahl von Tools und Systemen zurückgreifen können, um den Risikoansatz eines Unternehmens zu unterstützen und zu messen und um ihn zusammen mit der Schaffung des richtigen Rahmens weiter zu überwachen.

Kultur ist ein heißes Thema unter Regulierungsbehörden und insbesondere bei Finanzdienstleistungen. Probleme zeigen sich in Bereichen wie übermäßiger Abhängigkeit von finanziellen Anreizen, Kurzsichtigkeit und zu vielen Mitarbeitern, die in Silos arbeiten.

Solche Firmen bemühen sich wahrscheinlich wenig um das Risikomanagement und haben eine schlechte Corporate Governance. Die Unternehmenskultur besteht aus vielen Elementen und ist ein amorpher Begriff, der offen für Interpretationen ist.

Eine auf Gier und übermäßiger Risikobereitschaft basierende Kultur wurde weitgehend als Ursache für den Finanzcrash von 2008 angesehen, und die Regulierungsbehörden haben seitdem versucht, sicherzustellen, dass Kultur und Compliance ganz oben auf der Tagesordnung stehen.

Die von der BBC und anderen vorgelegten Beweise richteten sich gegen Investmentbanken wegen ihrer Beteiligung an der Festlegung des LIBOR und an „Casino“-Strategien mit hohen Einsätzen. Aber auch die Branche der Zahltagskredite wurde gegeißelt, während die Hypothekenbranche beschuldigt wurde, in Bereichen wie der Selbstzertifizierung von Krediten rücksichtslos zu sein – und der falsche Verkauf von PPI bleibt ein Altlastenproblem, für das die Privatkundenbanken weiterhin bezahlen.

Die FCA hat erklärt, dass die Kultur eine ihrer sieben Prioritäten im Geschäftsplan ist, und ihr neues System für leitende Angestellte und Zertifizierungen ist nur ein Weg, wie sie versucht, Verantwortlichkeit zu verankern und das Verständnis zu verbessern.

Auch der Chef der Financial Conduct Authority, Andrew Bailey, hat sich kürzlich zu diesem Thema geäußert. Er nannte seine Rede „Culture in financial institutions: it’s everywhere and nowhere“ (Kultur in Finanzinstituten: sie ist überall und nirgends), was die „schwer fassbare“ Natur des Themas verdeutlichen sollte.

Er räumte ein, dass der Kulturwandel eine Herausforderung sei, aber seine Botschaft war eine, die Unternehmen dazu aufforderte, Verantwortung zu übernehmen, Verhaltensweisen zu erkennen und Risiken zu kontrollieren.

Es hat sicherlich geschäftliche Vorteile, wenn die Kultur stimmt. Wenn sich ein Unternehmen den Respekt seiner Mitarbeiter und Kunden sichert, ist das eine beneidenswerte Situation, die das Management anstreben sollte.

Bailey sagte, der Schwerpunkt müsse auf „der Struktur und der Effektivität des Managements und der Unternehmensführung, einschließlich der viel verwendeten Formulierung ‚der Ton von oben‘, und den von ihnen geschaffenen Anreizen sowie der Qualität und Effektivität des Risikomanagements liegen.“

Natürlich hat die Aufsichtsbehörde selbst ihre eigenen kulturellen Probleme nicht immer besonders gut in den Griff bekommen. Die frühere Finanzaufsichtsbehörde wurde als untauglich angesehen und die FCA steht nun unter Druck, damit sie das, was sie predigt, auch praktiziert. Aber eine Regulierungsbehörde kann nur so viel tun – die Verpflichtung liegt in erster Linie bei den Unternehmen selbst.

Es gibt keine Abkürzungen. Und obwohl viel über dieses Thema geschrieben wurde und Management-Gurus viele Theorien darüber haben, wie man eine gute Kultur schafft, ist die Realität, dass alles, was mit Menschenmanagement zu tun hat, ob in Gruppen oder als Einzelpersonen, eine Herausforderung ist, da es viele verschiedene Verhaltensweisen und Ergebnisse gibt.

Ein Problem mit der Unternehmenskultur zu erkennen ist der erste Schritt, um es zu beheben. Mit der Unterstützung der Vorstandsebene gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, um Verbesserungen zu erreichen, von Gesprächen mit Neueinsteigern über ihre Wahrnehmung bis hin zu formellen Austrittsgesprächen und vielleicht einem Kultur-Audit durch einen unabhängigen Experten.

Darüber hinaus gibt es jetzt fortschrittliche Systeme, die Manager frühzeitig auf Probleme aufmerksam machen und ihnen helfen, die unternehmensweiten Risiken zu erkennen. Die richtigen Daten und Metriken ermöglichen fortschrittliche Analysen. Für diejenigen, die sich die Technologie zu eigen machen, bedeutet dies das Ende der „Tick Box“-Mentalität und endlich einen aufgeklärten Ansatz zur Gestaltung des kulturellen Wandels.