Le comportement des banquiers de haut rang fait à nouveau la une de l’actualité cette semaine. L’émission Panorama de la BBC a diffusé des enregistrements secrets susceptibles d’impliquer la Banque d’Angleterre et d’autres institutions dans le scandale du taux Libor.
L’émission suggère que cet enregistrement remet en question les preuves fournies en 2012 au comité restreint du Trésor, par l’ancien patron de Barclays, Bob Diamond, et Paul Tucker, l’homme qui est devenu le gouverneur adjoint de la Banque d’Angleterre.
L’enregistrement montre un cadre supérieur de Barclays, Mark Dearlove, demandant à Peter Johnson, qui a soumis le Libor, d’abaisser ses taux Libor en disant : « En fin de compte, vous allez détester cela… mais le gouvernement britannique et la Banque d’Angleterre ont exercé de très fortes pressions sur nous pour que nous abaissions nos taux Libor ».
Le SFO poursuit son enquête sur l’affaire du LIBOR. Pendant ce temps, le Financial Times rapporte que Barclays a augmenté le salaire de son directeur général Jes Staley après qu’il ait enfreint la réglementation en tentant d’identifier un dénonciateur interne en 2016… et ainsi de suite.
Compte tenu de la persistance des mauvais comportements depuis 2008 et de l’accent mis cette année par les régulateurs sur la culture, les gestionnaires de risques sont de plus en plus sollicités pour repérer les signes précurseurs d’un comportement dangereux au sein de l’entreprise et pour donner des conseils sur les mesures à prendre.
La bonne nouvelle, c’est que les gestionnaires de risques ont désormais accès à un nombre croissant d’outils et de systèmes pour aider et mesurer l’approche d’une organisation en matière de risques et pour continuer à la surveiller tout en établissant le cadre adéquat.
La culture est un sujet brûlant pour les régulateurs, en particulier dans le secteur des services financiers. Les problèmes peuvent être observés dans des domaines tels que la dépendance excessive à l’égard des incitations financières, le court-termisme et le fait que trop d’employés travaillent en vase clos.
Ces entreprises sont susceptibles de faire peu d’efforts en matière de gestion des risques et d’avoir une mauvaise gouvernance d’entreprise. La culture d’entreprise comporte de nombreux éléments et il s’agit d’un concept amorphe ouvert à l’interprétation.
Une culture fondée sur la cupidité et la prise de risque excessive a été largement considérée comme étant à l’origine du krach financier de 2008 et les régulateurs ont depuis lors cherché à s’assurer que la culture et la conformité sont des priorités.
Les preuves fournies par la BBC et d’autres ont visé les banques d’investissement pour leur implication dans la fixation du LIBOR et les stratégies de « casino » à enjeux élevés. Mais le secteur des prêts sur salaire a également été fustigé, tandis que le secteur des prêts hypothécaires a été accusé d’être imprudent dans des domaines tels que les prêts d’auto-certification – et la vente abusive de PPI reste un problème hérité que les banques de détail continuent de payer.
La FCA a déclaré que la culture était l’une des sept priorités de son plan d’entreprise et son nouveau régime de certification des cadres supérieurs n’est qu’un moyen parmi d’autres de renforcer la responsabilité et d’améliorer la compréhension.
Le directeur général de la Financial Conduct Authority, Andrew Bailey, s’est également exprimé récemment sur le sujet, intitulant son discours « Culture in financial institutions : it’s everywhere and nowhere » (« La culture dans les institutions financières : elle est partout et nulle part »), qui visait à montrer la nature « insaisissable » du sujet.
Il a admis que le changement de culture constituait un défi, mais son message invitait les entreprises à prendre leurs responsabilités, à identifier les comportements et à contrôler les risques.
Il y a certainement des avantages commerciaux à obtenir une bonne culture. Si une entreprise s’assure le respect de ses travailleurs et de ses clients, elle crée une situation enviable que la direction doit s’efforcer d’atteindre.
Selon M. Bailey, l’accent doit être mis sur « la structure et l’efficacité de la gestion et de la gouvernance, y compris l’expression bien connue « le ton donné par le sommet », et les incitations qu’elles créent, la qualité et l’efficacité de la gestion des risques ».
Bien entendu, l’autorité de régulation n’a pas toujours bien géré ses propres problèmes culturels. L’ancienne Autorité des services financiers était considérée comme inapte à remplir sa mission et la pression s’exerce désormais sur la FCA pour qu’elle mette en pratique ce qu’elle prêche. Mais un régulateur ne peut pas tout faire – l’obligation incombe avant tout aux entreprises elles-mêmes.
Il n’y a pas de raccourci. Et bien qu’il y ait eu beaucoup d’écrits sur le sujet et que les gourous de la gestion aient de nombreuses théories sur la manière d’inculquer une bonne culture, la réalité est que tout ce qui implique la gestion des personnes, qu’il s’agisse de groupes ou d’individus, est un défi, car il y a beaucoup de comportements et de résultats différents.
La reconnaissance d’un problème culturel est la première étape pour y remédier. Avec le soutien du conseil d’administration, des améliorations peuvent être apportées de différentes manières, par exemple en discutant avec les nouveaux arrivants de leurs perceptions, en organisant des entretiens de départ formels ou en demandant à un professionnel indépendant de procéder à un audit culturel.
En outre, il existe aujourd’hui des systèmes avancés capables d’alerter les responsables en cas de problèmes précoces et de les aider à évaluer les risques à l’échelle de l’entreprise. Le fait de disposer des données et des paramètres adéquats permet une analyse avancée. Pour ceux qui adoptent la technologie, cela signifie la fin de la mentalité de la boîte à cocher et, enfin, une approche éclairée pour façonner le changement culturel.