O comportamento dos banqueiros seniores voltou a ser notícia esta semana. Um programa Panorama da BBC reproduziu gravações secretas que podem implicar o Banco de Inglaterra e outros no escândalo da taxa Libor.

O programa sugere que esta gravação põe em causa as provas dadas em 2012 ao comité de seleção do Tesouro, pelo antigo chefe do Barclays, Bob Diamond, e por Paul Tucker, o homem que veio a tornar-se vice-governador do Banco de Inglaterra.

A gravação mostra um gestor sénior do Barclays, Mark Dearlove, a dar instruções a Peter Johnson, que submete a Libor, para baixar as suas taxas Libor, dizendo: “O mais importante é que vais detestar isto… mas temos tido uma pressão muito séria do governo do Reino Unido e do Banco de Inglaterra para baixar as nossas Libors”.

O SFO prossegue a sua investigação sobre o caso LIBOR. Entretanto, o Financial Times noticia que o Barclays está a aumentar o salário do diretor executivo Jes Staley, depois de este ter violado os regulamentos ao tentar identificar um informador interno em 2016… e assim por diante.

Com as contínuas notícias de mau comportamento desde 2008 e a ênfase renovada dos reguladores este ano na cultura, os Gestores de Risco são cada vez mais chamados a detetar sinais de alerta precoce de comportamentos empresariais inseguros e a aconselhar sobre as medidas a tomar.

A boa notícia é que os gestores de risco têm agora acesso a um número crescente de ferramentas e sistemas para ajudar e medir a abordagem de uma organização ao risco e para continuar a monitorizá-la, juntamente com o estabelecimento do enquadramento correto.

A cultura é um tema quente entre os reguladores e, em particular, nos serviços financeiros. Os problemas podem ser observados em áreas como a dependência excessiva de incentivos financeiros, a visão de curto prazo e o número excessivo de funcionários que trabalham em silos.

É provável que estas empresas façam poucos esforços em matéria de gestão do risco e tenham uma governação empresarial deficiente. A cultura de uma empresa tem muitos elementos e é um conceito amorfo e suscetível de interpretação.

Uma cultura baseada na ganância e na assunção de riscos excessivos foi considerada, em grande medida, como estando por detrás do crash financeiro de 2008 e, desde então, os reguladores têm procurado assegurar que a cultura e a conformidade ocupam um lugar de destaque na agenda.

As provas fornecidas pela BBC e por outros têm sido dirigidas aos bancos de investimento pelo seu envolvimento na fixação da LIBOR e em estratégias de “casino” de alto risco. Mas a indústria dos empréstimos do dia de pagamento também foi castigada, enquanto a indústria hipotecária foi acusada de ser imprudente em áreas como os empréstimos de autocertificação – e a venda abusiva de PPI continua a ser um problema herdado que os bancos de retalho continuam a pagar.

A FCA declarou que a cultura é uma das sete prioridades do seu plano de actividades e o seu novo Regime de Certificação e de Quadros Superiores é apenas uma das formas pelas quais procura incorporar a responsabilidade e aumentar a compreensão.

O diretor executivo da Autoridade de Conduta Financeira (Financial Conduct Authority), Andrew Bailey, também falou recentemente sobre o tema, intitulando o seu discurso “Cultura nas instituições financeiras: está em todo o lado e em lado nenhum”, que pretendia mostrar a natureza “elusiva” do assunto.

Admitiu que a mudança de cultura é um desafio, mas a sua mensagem foi no sentido de incitar as empresas a assumir responsabilidades, a identificar comportamentos e a controlar os riscos.

Há certamente vantagens comerciais em fazer uma cultura correta. Se uma empresa consegue o respeito dos seus trabalhadores e clientes, cria uma situação invejável e é algo que a direção deve esforçar-se por alcançar.

Bailey afirmou que a ênfase deve ser colocada na “estrutura e eficácia da gestão e da governação, incluindo a expressão bem utilizada ‘o tom do topo’; e os incentivos que criam; a qualidade e eficácia da gestão do risco”.

O regulador, como é óbvio, nem sempre geriu muito bem as suas próprias questões culturais. A antiga Autoridade de Serviços Financeiros foi considerada inadequada para o seu objetivo e a pressão está agora sobre a FCA para que pratique o que prega. Mas uma entidade reguladora não pode fazer muito – a obrigação recai principalmente sobre as próprias empresas.

Não há atalhos. E embora muito tenha sido escrito sobre o tema e os gurus da gestão tenham muitas teorias sobre como inculcar uma boa cultura, a realidade é que tudo o que envolve a gestão de pessoas, quer em grupo quer individualmente, é um desafio, uma vez que existem muitos comportamentos e resultados diferentes.

Ser capaz de reconhecer um problema com a cultura é o primeiro passo para o corrigir. Com o apoio da direção, há uma série de formas de introduzir melhorias, desde falar com os novos membros sobre as suas percepções, realizar entrevistas formais de saída e, talvez, pedir a um profissional independente que faça uma auditoria cultural.

Para além disso, existem agora sistemas avançados que podem alertar os gestores para problemas precoces e ajudá-los a avaliar onde se encontram os riscos para toda a empresa. Ter os dados e as métricas corretas permite uma análise avançada. Para aqueles que adoptam a tecnologia, esta assinala o fim da mentalidade da caixa de verificação e, finalmente, uma abordagem esclarecida para moldar a mudança cultural.