El comportamiento de los altos cargos de la Banca vuelve a ser noticia esta semana. Un programa de Panorama de la BBC emitió grabaciones secretas que implicaban potencialmente al Banco de Inglaterra y a otros en el escándalo de los tipos Libor.

El programa sugiere que esta grabación pone en tela de juicio las pruebas aportadas en 2012 al Comité Selecto del Tesoro por el antiguo jefe de Barclays, Bob Diamond, y Paul Tucker, el hombre que llegó a ser vicegobernador del Banco de Inglaterra.

En la grabación, un alto directivo de Barclays, Mark Dearlove, da instrucciones a Peter Johnson, encargado del Libor, para que baje sus tipos Libor diciendo: «La conclusión es que vas a odiar esto absolutamente… pero hemos recibido presiones muy serias del gobierno del Reino Unido y del Banco de Inglaterra para que bajemos nuestras Libors».

La OFS sigue investigando el asunto del LIBOR. Mientras tanto, el Financial Times informa de que Barclays está recortando el sueldo de su consejero delegado, Jes Staley, después de que incumpliera la normativa al intentar identificar a un denunciante interno en 2016… y así sucesivamente.

Con las continuas noticias sobre malos comportamientos desde 2008 y el renovado énfasis de los reguladores este año en la cultura, cada vez se pide más a los gestores de riesgos que detecten señales de advertencia temprana de comportamientos corporativos inseguros y que asesoren sobre las medidas que deben tomarse.

La buena noticia es que los gestores de riesgos tienen ahora acceso a un número cada vez mayor de herramientas y sistemas para ayudar y medir el planteamiento del riesgo de una organización y seguir controlándolo junto con el establecimiento del marco adecuado.

La cultura es un tema candente entre los reguladores y, en particular, dentro de los servicios financieros. Se observan problemas en ámbitos como la excesiva dependencia de los incentivos financieros, el cortoplacismo y el exceso de empleados que trabajan en compartimentos estancos.

Es probable que estas empresas se esfuercen poco en la gestión del riesgo y tengan un mal gobierno corporativo. La cultura empresarial tiene muchos elementos y es un concepto amorfo abierto a la interpretación.

Una cultura basada en la codicia y la asunción excesiva de riesgos se consideró en gran medida la causa del colapso financiero de 2008, y desde entonces los reguladores han tratado de garantizar que la cultura y el cumplimiento sean prioritarios en la agenda.

Las pruebas aportadas por la BBC y otros organismos se han dirigido contra los bancos de inversión por su implicación en la fijación del LIBOR y las estrategias de «casino» con grandes apuestas. Pero también se ha castigado al sector de los préstamos de día de pago, mientras que al sector hipotecario se le acusó de imprudencia temeraria en áreas como los préstamos de autocertificación, y la venta indebida de PPI sigue siendo un legado por el que siguen pagando los bancos minoristas.

La FCA ha declarado que la cultura es una de las siete prioridades de su plan de negocio, y su nuevo Régimen de Altos Directivos y Certificación es sólo una de las formas en las que intenta arraigar la responsabilidad y aumentar la comprensión.

El director ejecutivo de la Autoridad de Conducta Financiera, Andrew Bailey, también habló recientemente sobre el tema, titulando su discurso «La cultura en las instituciones financieras: está en todas partes y en ninguna», con la intención de mostrar la naturaleza «escurridiza» del tema.

Admitió que el cambio de cultura era un reto, pero su mensaje instaba a las empresas a asumir responsabilidades, identificar comportamientos y controlar los riesgos.

Sin duda, acertar con la cultura tiene ventajas empresariales. Si una empresa se asegura el respeto de sus trabajadores y clientes, se crea una situación envidiable y es algo que la dirección debe esforzarse por conseguir.

Bailey dijo que debe hacerse hincapié en «la estructura y la eficacia de la gestión y la gobernanza, incluida la bien utilizada frase ‘el tono desde arriba’; y los incentivos que crean; la calidad y la eficacia de la gestión de riesgos».

El regulador, por supuesto, no siempre ha gestionado especialmente bien sus propios problemas culturales. La antigua Autoridad de Servicios Financieros se consideraba inadecuada para su propósito y la presión recae ahora sobre la FCA para que practique lo que predica. Pero un regulador no puede hacer mucho; la obligación recae principalmente en las propias empresas.

No hay atajos. Y aunque se ha escrito mucho sobre el tema y los gurús de la gestión tienen muchas teorías sobre cómo inculcar una buena cultura, la realidad es que todo lo que implique la gestión de personas, ya sea en grupo o individualmente, es un reto, ya que hay muchos comportamientos y resultados diferentes.

Ser capaz de reconocer un problema de cultura es el primer paso para poder corregirlo. Con el apoyo de la junta directiva, hay muchas formas de conseguir mejoras, desde hablar con los nuevos empleados sobre sus percepciones, realizar entrevistas formales de salida y quizás encargar a un profesional independiente una auditoría cultural.

Más allá de esto, ahora hay disponibles sistemas avanzados que pueden alertar a los gestores de los primeros problemas y ayudarles a calibrar dónde están los riesgos para toda la empresa. Disponer de los datos y métricas adecuados permite realizar análisis avanzados. Para los que adoptan la tecnología, supone el fin de la mentalidad de marcar casillas y, por fin, un enfoque ilustrado para dar forma al cambio cultural.