Em termos gerais, existem duas abordagens para estruturar um programa de continuidade de negócios.

Uma estrutura centralizada envolve liderar e executar o processo de planeamento da continuidade do negócio dentro de uma única equipa e envolver o negócio conforme necessário.

Uma estrutura descentralizada envolve o aproveitamento de um pequeno número de recursos centralizados que oferecem assistência consultiva e medição de desempenho enquanto os recursos dispersos ao longo do negócio executam o processo de planeamento real.

Ambas as abordagens têm prós e contras, pelo que é fundamental que as organizações seleccionem a abordagem apropriada que adere à estratégia global, estrutura, cultura, e prioridades da sua organização. Nesta perspectiva, vou fornecer uma visão geral de cada tipo de estrutura, os atributos a ela associados, e informação adicional para o ajudar a seleccionar o método mais eficaz de implementar um programa de continuidade de negócios dentro da sua organização.

QUAL É A DIFERENÇA?
O factor determinante em cada estrutura é o local onde o conhecimento e as responsabilidades da continuidade do negócio são mantidos dentro da organização.

Um programa centralizado é aquele em que a responsabilidade pela execução de actividades de apoio à continuidade do negócio e ao esforço de preparação é mantida dentro de uma única entidade ou grupo - tipicamente ao nível da empresa (ou sede) - posicionada para envolver todos os elementos centrais da organização. Estas equipas centralizadas são frequentemente profissionais de continuidade empresarial encarregados de conceber, implementar, elaborar relatórios e melhorar todos os aspectos do programa em toda a organização, em coordenação com representantes empresariais e funcionais e proprietários de processos, em diferentes graus. Estas actividades são frequentemente conduzidas com base na orientação e direcção fornecidas por um patrocinador executivo do programa ou por um comité directivo de continuidade de negócios (ou outro órgão directivo).

Num programa descentralizado, a responsabilidade é distribuída por toda a empresa e depende de líderes funcionais para executarem eles próprios actividades de continuidade empresarial. Estes indivíduos trazem o seu conhecimento das suas respectivas funções como o seu principal valor para o programa e estão bem situados para responder flexivelmente às mudanças no negócio. Actuam frequentemente de forma semi ou completamente autónoma na execução de actividades de planeamento, com pouco controlo de um centro centralizado (com a possível excepção de uma declaração de política de continuidade de negócios ou padrão oferecido pela liderança da organização).

PRÓS E CONTRAS DE CADA ABORDAGEM

Embora qualquer das abordagens à continuidade do negócio acima enumeradas possa ser empregada de várias maneiras, cada uma tende a ter um conjunto comum de "prós e contras" associados à sua implementação. Vejamos alguns pontos fortes e fracos típicos de cada abordagem.

Centralizada: O principal ponto forte que vemos nas organizações que utilizam uma estrutura de programa centralizada é a orientação de cima para baixo e o foco que pode ser mantido pelo grupo ou equipa de continuidade empresarial. Estes profissionais de continuidade empresarial podem trabalhar directamente com o patrocinador do programa, comité de direcção, ou órgão directivo para estabelecer prioridades e empregar os seus conhecimentos e recursos para as implementar em todas as organizações. Esta abordagem presta-se a um elevado grau de coerência (tanto em termos de metodologia como de resultados) em todo o programa e apoia uma estrutura de relatórios simples para manter a gestão informada e fornecer recomendações sobre desempenho e requisitos.

Contudo, um grupo centralizado de continuidade empresarial pode debater-se com a falta de conhecimento organizacional (em particular, o valor dos produtos e serviços e a forma como o cliente os utiliza) e com a forma como os profissionais empresariais são desempenhados pela organização (estas equipas centralizadas tendem a ser sobrecarregadas pelo número de departamentos ou funções que podem exigir atenção). Isto é especialmente verdade em organizações maiores ou geograficamente dispersas. Ambos os desafios podem ser mitigados através de um envolvimento regular com um comité de direcção interfuncional e de envolvimento no objectivo da organização e na forma como a organização é estruturada para cumprir as obrigações.

Conceptualmente, o tipo de programa de continuidade de negócios mais "centralizado" é aquele em que um terceiro especializado em continuidade de negócios é encarregado de conduzir todas as actividades do programa numa capacidade externalizada. Esta abordagem centralizada alivia grande parte da necessidade da organização de avaliar continuamente a afectação de pessoal (uma vez que isso seria tipicamente da responsabilidade do terceiro). Poderia, com base na natureza da relação com o terceiro, reduzir a pressão sobre a organização durante os tempos de mudança. Além disso, os terceiros têm frequentemente uma vasta experiência na implementação e gestão de programas com organizações semelhantes e em indústrias semelhantes, o que contribui para a especialização funcional e abordagem matizada da sua organização.

Descentralizada: Uma estrutura descentralizada depende fortemente de representantes funcionais que conduzem actividades de planeamento da continuidade do negócio (incluindo, mas não se limitando a, análise do impacto do negócio, avaliação do risco, determinação e selecção da estratégia, documentação do plano, e exercício). O principal benefício aqui é que estes recursos de pessoal têm frequentemente um conhecimento profundo da organização que estão a trabalhar para proteger, bem como um conhecimento especializado dos produtos/serviços e da forma como o cliente os utiliza. Devido à proximidade do planeador com a organização, esta abordagem está melhor posicionada para reagir à mudança organizacional.

Embora a abordagem de planeamento descentralizado ajude a conduzir uma melhor documentação do programa, a falta de uma comunidade centralizada que forneça modelos e orientação pode muitas vezes conduzir a inconsistências em toda a organização. Esta preocupação pode ser verdadeira em termos da forma como a informação e a apresentação são capturadas e apresentadas, bem como da natureza em que partes das organizações dão prioridade à sua função em relação a outras. Além disso, os participantes em programas descentralizados podem cair na armadilha do planeamento no vácuo, ou seja, desenvolver planos e requisitos de continuidade sem considerar (ou ter conhecimento adequado de) prioridades a nível empresarial. Embora este risco possa ser mitigado através da instituição de um forte sistema de relatórios que incorpora métricas descentralizadas num produto consolidado para que o comité directivo possa rever em função das suas prioridades, requer que a organização gere activamente a forma como essas prioridades são disseminadas e integradas nas actividades do programa. Dá também importância adicional às actividades de formação e sensibilização para assegurar que os participantes no programa em toda a organização tenham os conhecimentos necessários para conduzir o ciclo de vida de continuidade de negócios.

Além disso, como a concepção deste programa de continuidade empresarial depende muitas vezes de profissionais que não são da continuidade empresarial para conduzir as actividades do programa, algumas organizações lutam para assegurar que os encarregados das actividades de continuidade empresarial atribuam o tempo apropriado ao programa. Esta questão pode ser difícil de resolver, uma vez que as prioridades diárias ou semanais de cada participante serão centradas nos seus "trabalhos do dia" e na compreensão de quanto tempo é realmente necessário e quando pode ser difícil. Existem algumas técnicas para mitigar esta situação, incluindo a implementação de sistemas de relatórios eficazes (compreender quando algo não está a ser feito para normalizar) ou a externalização da implementação do programa para um terceiro especializado em continuidade de negócios e na normalização das actividades de manutenção do programa.

QUE ABORDAGEM É CORRECTA PARA A MINHA ORGANIZAÇÃO?
A implementação de um programa de continuidade de negócios que se adapte à sua organização pode parecer uma perspectiva intimidante. Cada organização é diferente e a sua abordagem à continuidade de negócios deve reflectir a estrutura, cultura e prioridades únicas da sua organização. Para tornar o processo um pouco mais fácil, vamos discutir algumas questões críticas a colocar ao avaliar as estruturas de continuidade de negócios ou a estrutura actual do seu programa.

Estrutura: Tal como outros sistemas de gestão, é importante considerar a estrutura da sua organização ao determinar a abordagem mais eficaz para o seu programa de continuidade de negócios. A sua organização tende para uma hierarquia com tomada de decisões centralizada, ou é "plana" com entidades autónomas responsáveis pela autogestão? Existe uma componente regional na estrutura da organização em que as regiões são responsáveis por serem capazes de operar independentemente? Para serem eficazes, os programas de continuidade de negócios precisam de se alinhar com a estrutura organizacional actual para integrar sem problemas o programa nos fluxos de trabalho e responsabilidades actuais.

Cultura: É fundamental compreender e incorporar a cultura da sua organização ao desenvolver e implementar um programa de continuidade de negócios. Embora a cultura possa ser uma coisa difícil de avaliar quantitativamente, está entre as considerações mais críticas para a implementação do programa, a fim de assegurar que seja efectivamente integrada nos esforços globais de preparação da organização. Ao determinar de que forma a cultura única da sua organização pode ter impacto na selecção da estrutura mais eficaz para o seu programa, pense em como a sua organização tende a atribuir responsabilidade por tarefas e actividades acessórias. Tem tendência a esperar que o pessoal de toda a organização participe em actividades secundárias, ou espera-se que se concentrem na sua área funcional individual com serviços de apoio prestados por entidades externas, mesmo de terceiros?

Estilo de Gestão: O estilo de gestão é uma consideração crítica ao decidir a estrutura de continuidade empresarial mais apropriada para a sua organização. Embora isto esteja intimamente relacionado tanto com a estrutura como com a cultura da organização, é importante chamar a atenção para ela separadamente. Para a nossa discussão, o estilo de gestão descreve a natureza de como os indivíduos interagem através da organização. Os indivíduos dentro da sua organização interagem tipicamente uns com os outros de forma transversal, ou a maior parte da coordenação é gerida pela gestão directa? Os programas descentralizados de continuidade empresarial requerem frequentemente que os indivíduos trabalhem entre funções para estabelecer requisitos ou compreender como a sua função específica se enquadra dentro do "quadro geral". As organizações com um estilo de gestão em silos rigorosamente estabelecido podem ter dificuldade em implementar um programa de continuidade de negócios que requer muita coordenação interfuncional.

OUTRAS CONSIDERAÇÕES
Independentemente de a sua organização gravitar numa estrutura centralizada ou descentralizada, ou numa combinação dos dois, existem dois conceitos-chave a ter em mente para assegurar que a estrutura do programa apoia com sucesso os esforços de preparação da sua organização - consistência em todo o programa e a importância da formação e da sensibilização.

Consistência: Embora grandes ou geograficamente diversas organizações tendam a lutar mais pela consistência, é um contribuinte comum para programas de continuidade de negócios que não satisfazem as expectativas de gestão. Assegurar que os padrões, papéis e responsabilidades, expectativas e resultados sejam padronizados dentro da documentação de governação e comunicados ao longo do programa é fundamental para desenvolver e manter uma programa eficaz de continuidade de negócios. Ambas as estruturas de programas podem ter dificuldades em manter a consistência, e, para o fazer, requer medidas activas tomadas pelos participantes do programa.

Formação e Sensibilização: Não importa quão eficazes as suas estratégias, quão detalhados os seus planos, ou quão consistentes os seus padrões, se as pessoas na sua organização não estiverem cientes disso, tudo será em vão. Muitas organizações gastam tempo e energia a desenvolver documentação detalhada de governação, análises de impacto empresarial, avaliações de risco, e planos de recuperação apenas para que fiquem numa prateleira intocada. Exercícios de validação, formação de sensibilização e esforços de melhoria são absolutamente vitais para assegurar que a sua organização possa realmente responder e recuperar de uma perturbação, de acordo com as expectativas de gestão.

PROJECTOS FINAIS
Como muitos aspectos do mundo moderno, não há uma resposta única ou abordagem universal para estruturar o seu programa de continuidade de negócios. Cada organização tem prioridades, requisitos, cultura, estilo e estratégia diferentes - e isso é uma coisa boa!). Mas, com essa diversidade moderna em atributos organizacionais vem uma complexidade acrescida na implementação de um programa de continuidade de negócios que realmente se adapta à sua organização. Embora isto possa parecer assustador, significa realmente apenas que compreender a sua organização é tão (se não mais) importante para desenvolver e implementar um programa eficaz de continuidade empresarial como compreender a própria continuidade empresarial.

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