Business, Interrupted: Die Rolle des Engagements von Führungskräften für die betriebliche Resilienz

Die Entwicklung des Risikomanagements in der Lieferkette nach einer Pandemie verstehen

Hatten Sie jemals eine Idee für Ihren Job oder ein Arbeitsprojekt, die Sie wirklich begeistert hat? Oder haben Sie eine bessere Lösung für eine Aufgabe gefunden, mit der Sie die Effizienz steigern und Geld sparen können?

Haben Sie diese Idee schon einmal mit einer Führungskraft oder einem Manager geteilt und es ist nichts daraus geworden? Oder sind Sie einfach auf zu viele bürokratische Hürden gestoßen, um Ihre Idee vom Konzept zur Realität zu machen?

Autsch.

Diese Art von Reaktion wirkt sich nicht nur negativ auf die Moral des einzelnen Mitarbeiters aus, sondern kann sich auch auf Teams und Arbeitsgruppen auswirken. Leider ist dies in einigen Unternehmen eine häufige Reaktion auf Veränderungen oder Vorschläge zur Änderung von Prozessen, die mit dem „Business as usual“ zusammenhängen.

Als Experten für Business Continuity und betriebliche Ausfallsicherheit wissen wir, wie es ist, auf diese Hindernisse zu stoßen, insbesondere wenn wir Änderungen vorschlagen, die unsere Programme reifen lassen und dazu beitragen könnten, mit neuen Bedrohungen und veränderten Arbeitsumgebungen Schritt zu halten.

Aber was wäre, wenn es nicht so schwierig sein müsste?

In einer kürzlich erschienenen Folge des neuen Podcasts von Castellan, Business, Interrupted, haben wir mit Gail Ciccione, Chief Operating Officer eines Medizintechnikunternehmens, über das Eingehen von Risiken, die Beeinflussung von Veränderungen und die entscheidende Rolle der Zustimmung von Führungskräften gesprochen, um die sich entwickelnde Rolle der Geschäftskontinuität bei der betrieblichen Widerstandsfähigkeit, insbesondere in Bezug auf Lieferketten, zu erleichtern.

Die sich entwickelnde Rolle der Lieferketten für die Widerstandsfähigkeit

Als COO weiß Ciccione aus erster Hand, wie diese Entwicklung aussieht, insbesondere im Hinblick auf die entscheidende Rolle, die Lieferketten für die betriebliche Widerstandsfähigkeit spielen. Heute geht es bei Lieferketten nicht mehr nur um Rohstoffe und die Sicherstellung, dass sie vor Ort sind, wann und wo sie benötigt werden. Es geht auch um Risiken, die mit Lieferanten verbunden sind, und darum, was Unternehmen tun sollten, um diese Risiken zu verstehen und zu mindern.

Wie wir bei den Lieferkettenproblemen im Zusammenhang mit der Pandemie gesehen haben, bekommen immer mehr Unternehmen den Stress und die Auswirkungen dieser Risiken zu spüren, was die Führungskräfte dazu veranlasst, der Geschäftskontinuität auf mehreren Ebenen mehr Aufmerksamkeit zu schenken und sich damit zu beschäftigen.

Kurz gesagt, die Geschäftskontinuität wird von einer jährlichen Checkbox-Übung zum Kern dessen, was für das Tagesgeschäft erforderlich ist. Es geht nicht mehr nur um Compliance. Es geht um die Fähigkeit, störende Ereignisse von kleinem bis großem Ausmaß vorherzusehen, abzumildern, darauf zu reagieren und sich davon zu erholen.

Und es geht nicht mehr nur darum, was innerhalb einer Organisation geschieht. Die Resilienz-Bewegung aus der Perspektive einer Führungskraft sollte sich nun auch auf die Lieferanten sowie auf die Beziehungen zu anderen Interessengruppen und Ihren Kunden erstrecken.

Schwerpunktverschiebung

Bei modernen Lieferketten geht es nicht mehr nur um die Beschaffung der Teile, die Sie für die Herstellung eines Produkts benötigen.

„Es geht um die langfristige Nachhaltigkeit der Lieferung“, sagte Ciccione.

Und aus der Sicht der Führungskräfte gibt es einige unglaublich wertvolle Elemente in diesem Prozess, insbesondere wenn es um die Identifizierung und Minderung von Risiken geht. Aber es geht auch um mehr als das. Es geht um Risikobereitschaft, Risikoregister und Risikominderung.

Es gibt auch die wichtigen Komponenten des Testens und Übens Ihrer Pläne, um sicherzustellen, dass sie im Krisenfall funktionieren. Es geht nicht nur darum, zu dokumentieren, was Sie im Falle einer Störung tun würden, sondern auch darum, Ihren Führungskräften und dem Rest Ihres Unternehmens zu beweisen, dass das, was Sie tun werden, tatsächlich wie geplant funktioniert.

Das ist der Resilienzfaktor.

Das Üben von Krisenszenarien, so Ciccione, verschafft jedem einen Einblick in die Szenarien und Pläne und zeigt, wo Sie Lücken haben und Verbesserungen oder Änderungen vornehmen müssen.

Es ist auch wichtig, eine Person oder ein Team zu bestimmen, die bzw. das für die Verwaltung dieser Pläne, Prozesse und Tests/Übungen verantwortlich ist, anstatt sich nur auf Teammitglieder zu verlassen, die täglich mit der Lieferkette zu tun haben, wie z.B. die Beschaffung. Diese Personen sind oft so sehr damit beschäftigt, dafür zu sorgen, dass alles wie gewünscht eintrifft, dass sie nicht die zusätzliche Bandbreite haben, um diesen Übungen die Bewertung und Aufmerksamkeit zu widmen, die notwendig ist, um die Ausfallsicherheit zu gewährleisten.

„Aber wenn sie einen Betreuer haben, der sie anleiten und herausfordern kann, wird das Ergebnis sogar noch belastbarer sein“, sagte Ciccione. „Das ist also eines der wichtigsten Dinge, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe…“

Ausgleich zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit

Bei Castellan haben wir eine Reihe von Gesprächen mit Führungskräften über das Ringen um ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit geführt. Viele arbeiten daran, wie ihre Unternehmen die Lieferkette und andere kritische Prozesse rationalisieren und gleichzeitig Redundanzen einbauen können, um die Ausfallsicherheit in einer Vielzahl von Szenarien zu gewährleisten.

Aus Cicciones Sicht liegt der Schwerpunkt nicht auf dem Dollar, sondern auf Kontinuität und Widerstandsfähigkeit. Und warum? Weil Sie auf lange Sicht in der Zukunft zehnfach dafür bezahlen werden.

„Wenn Sie das tun, ist es ein Balanceakt und Sie müssen sich immer engagieren und in jeder Organisation gibt es ein gutes Maß an Druck und Zug.“

Ein Teil dieses Balanceakts ist der Aufbau einer Resilienzkultur in Ihrem Unternehmen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Teammitglieder, wenn Sie über Kontinuität und Resilienz sprechen, dies verstehen und direkt mit ihren individuellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Verbindung bringen können.

Dazu gehört, dass Sie auf allen Ebenen Feedback erhalten und nicht nur zuhören, sondern es auch umsetzen und optimieren, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation mit dem übereinstimmt, was Sie liefern und was für die Organisation auf der Grundlage ihrer Ziele und Vorgaben am wichtigsten ist. Was genau diese Komponenten sind, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die jeweils für das Unternehmen einzigartig sind.

Das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit erstreckt sich auch auf die Priorisierung von Produkten und kritischen Dienstleistungen, auf Ihren Kundenstamm und auf das Verständnis, dass nicht jeder Aspekt Ihres Unternehmens die gleiche Aufmerksamkeit oder den gleichen Fokus erhält, wenn es um Business Continuity geht.

„Man kann nicht allem die gleiche Priorität einräumen“, erklärt Ciccione. Vor allem während einer Unterbrechung, wie wir es bei der Reaktion auf eine Pandemie und der Wiederherstellung erlebt haben.

Kurz gesagt, es geht um Antizipation, Prävention und Reaktion.

„Ich glaube, Sie brauchen alle drei“, fügte Ciccione hinzu.

Engagement von Führungskräften

Wenn es darum geht, das Engagement von Führungskräften für Kontinuität und Widerstandsfähigkeit aufzubauen, gibt es ein paar wichtige Erkenntnisse aus unserem Gespräch mit Ciccione.

Zunächst einmal müssen Sie lernen, die Sprache der Führungskräfte zu sprechen und Ihre Ziele für Kontinuität und Widerstandsfähigkeit mit den Zielen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen. Wie können Sie die Auswirkungen Ihrer Planung – oder des Mangels an Planung – so quantifizieren, dass sie bei diesen wichtigen Entscheidungsträgern ankommen?

Ziehen Sie schwerwiegende – aber plausible – Szenarien in Betracht, wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie die allgemeine Geschäftskontinuität oder Widerstandsfähigkeit Ihres Unternehmens testen wollen. Und warum? Weil Führungskräfte oft an schlimme Ereignisse denken, vor allem an solche, die derzeit in den Schlagzeilen sind.

Und vergessen Sie bei all Ihren Prozessen nicht, wie wichtig es ist, sich auf Ihre Teammitglieder zu konzentrieren, insbesondere in den Bereichen Kompetenz- und Erfahrungserweiterung. Dies kann dazu beitragen, dass Ihre Teammitglieder nicht nur besser darauf vorbereitet sind, auf eine Störung zu reagieren und sich von ihr zu erholen, sondern auch Störungen zu antizipieren und herauszufinden, was dies für sie und das Unternehmen als Ganzes bedeuten könnte.

Und schließlich sollten Sie selbst einen Beitrag leisten. Suchen Sie nach Möglichkeiten, in Ihrem Unternehmen nachhaltigere, effizientere und widerstandsfähigere Praktiken in der Lieferkette einzuführen, die zur Kontinuität und zum Gesamtbild der Widerstandsfähigkeit beitragen.

Benötigen Sie Hilfe bei der Förderung des Engagements von Führungskräften für Ihr Business Continuity-Programm oder bei der Verbesserung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette in Ihrem Programm? Sehen Sie sich unseren Executive Support Amplifier an. Es ist eine großartige Möglichkeit, das Engagement von Führungskräften in Ihr Programm einzubinden und umfasst ein fünfstufiges Rahmenwerk.

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