Supply Chain Moves, 15. Juli 2026
Die Geschichte der Straße von Hormus ist in eine neue Phase eingetreten – eine, für die die Risikohandbücher der meisten Unternehmen nie geschrieben wurden. Mehr als 400 Schiffe sitzen fest, die Frachtraten sind um 75 % gestiegen, und Analysten warnen, dass Brent-Rohöl 150 $ pro Barrel erreichen könnte, wenn die Schließung bis September anhält. Was als geopolitischer Schock begann, den Unternehmen einfach aussitzen wollten, ist zu einer anhaltenden operativen Realität geworden, innerhalb derer sie ihr Geschäft nun führen müssen – und die Organisationen, die das weiterhin als vorübergehend behandeln, sind diejenigen, die still und leise das meiste Risiko anhäufen.
Der Unterschied ist wichtig, weil eine Krise und eine Betriebsbedingung unterschiedliche Reaktionen erfordern. Eine Krise bekommt eine Taskforce, eine Krisenzentrale und einen Countdown bis zur Normalität. Eine Betriebsbedingung wird in die Art und Weise integriert, wie ein Unternehmen plant, beschafft, bepreist und berichtet – und die Schließung von Hormus hat diese Schwelle überschritten. Umleitungen der Fracht um das Kap der Guten Hoffnung, Kriegsrisikoprämien auf jeder Golf-bezogenen Route und Treibstoffkosten, die in jeden Transportmodus einfließen, sind keine Störungen des Plans mehr. Sie sind der Plan.
Für Risikoverantwortliche ist das prägende Merkmal dieses Ereignisses nicht eine einzelne Risikoposition, sondern die Art und Weise, wie sich Risikopositionen aufschichten. Jim Wetekamp, CEO von Riskonnect, argumentiert, dass die übliche Einordnung bereits verharmlost, was passiert.
„Das ist nicht nur ein Gespräch über Lieferketten- oder geopolitische Risiken“, sagte Wetekamp. „Mehrere Risikoexpositionen prallen in Echtzeit aufeinander – finanzielle Stabilität von Lieferanten, Kostenvolatilität, Sanktions-Compliance, Cashflow-Druck und mehr. Und die wirtschaftlichen Auswirkungen weiten sich weiter aus.“
Diese Kollision ist genau das Szenario, für das die meisten unternehmensinternen Risikofunktionen nicht ausgelegt waren, weil diese Funktionen in Silos gewachsen sind: Lieferkettenrisiken lagen bei den Operations, Sanktionsrisiken bei Compliance und Kostenvolatilität bei Finance – und jede betrachtete ihren eigenen Teil desselben Ereignisses.
„Das ist ein klassisches Beispiel für sich verstärkendes Risiko, und ein siloisiertes Risikomanagement war nie dafür gebaut, damit umzugehen“, sagte Wetekamp. „Die Organisationen, die das, was sich in der Straße von Hormus abspielt, gut steuern, arbeiten mit einer vernetzten Sicht auf ihre Risikolandschaft. So erkennen sie, wie Risiken zusammenhängen, können Bedrohungen antizipieren und schneller bessere Entscheidungen treffen, um ihre Exponierung zu reduzieren und das Unternehmen zu schützen.“
Lesen Sie den vollständigen Artikel in Supply Chain Moves.