La culture de la peur peut exister dans le secteur public comme dans le secteur privé et toucher aussi bien les grandes que les petites entreprises. Ceux qui en ont fait l’expérience par le passé se souviennent peut-être d’avoir redouté d’aller au bureau, d’avoir été harcelés par un directeur particulièrement tyrannique et d’avoir été pris comme bouc émissaire.

Tout professionnel du risque soumis à une gestion autoritaire et oppressive ne sera pas en mesure de remplir son rôle au mieux de ses capacités. Et c’est là le point fondamental : une culture de la peur augmente l’exposition d’une entreprise, si les gens ont trop peur pour s’exprimer, les comportements à haut risque se poursuivent simplement sans être contrôlés. Pour de nombreux employés, il est difficile de faire face à ce problème et certains peuvent penser qu’il est plus facile de partir.

Il peut être tentant de prendre la porte, mais c’est rarement une option pratique. Une personne peut se sentir liée à son lieu de travail pour des raisons de rémunération, de spécialisation ou de localisation.

La véritable réponse consiste donc à s’attaquer à la cause première – et c’est là que les gestionnaires de risques peuvent jouer un rôle de premier plan. Comment reconnaître une culture de la peur ? Voici quelques-uns des symptômes :

  • Un taux de rotation du personnel bien supérieur à la moyenne, de nombreuses personnes ne se sentant pas assez courageuses pour expliquer les raisons de leur départ.
  • Le personnel a peur de s’exprimer, les responsables hiérarchiques sont des béni-oui-oui, qui se rangent à l’avis de leurs aînés même s’il est évident qu’ils ont tort.
  • Les employés ont peu d’autonomie, ils sont micro-gérés et toute erreur peut entraîner l’humiliation de la personne concernée.
  • La priorité absolue est d’éviter les reproches.
  • Il est considéré comme acceptable que la direction crie parfois sur les employés ou parle d’une manière qui pourrait être considérée comme humiliante.
  • Même lorsque les mauvais comportements – c’est-à-dire les comportements non conformes – sont visibles, il n’y a pas de réelle détermination à s’y attaquer.
  • Les promotions sont accordées à ceux qui sont les plus susceptibles de respecter la culture plutôt qu’à ceux qui sont peut-être plus talentueux, mais qui pourraient aussi se montrer difficiles.

Prendre position

Si les gestionnaires de risques se rendent compte que leur organisation a une culture de la peur, que doivent-ils faire ? Tout d’abord, ils ne peuvent pas se contenter d’espérer que le problème disparaîtra, car s’ils n’attirent pas l’attention sur un problème de santé et de sécurité parce qu’ils ont peur des conséquences, cela pourrait entraîner des poursuites en matière de santé et de sécurité au travail. De même, le fait de ne pas signaler des pratiques de vente abusive parce que la réalisation des objectifs est considérée comme le facteur le plus important pour l’entreprise pourrait donner lieu à une action réglementaire.

Faire connaître les problèmes

Les gestionnaires de risques doivent insister sur le fait que les personnes qui ont des préoccupations se sentent en sécurité pour les signaler. Ils doivent également vérifier si la culture de la peur s’étend à l’ensemble de l’entreprise ou si elle ne concerne qu’une division particulière. Si c’est le cas, il se peut qu’un responsable ou un directeur en particulier soit à l’origine du problème. Les entretiens de départ doivent être encouragés pour voir si des exemples de brimades ou d’autres comportements inacceptables peuvent être découverts.

Il se peut que les gestionnaires de risques doivent travailler avec des professionnels des ressources humaines et préparer des preuves à présenter au conseil d’administration. Il n’y aura pas de solution miracle, mais les cadres supérieurs peuvent ignorer que certaines parties de leurs activités ont un comportement à risque ou ne sont pas conformes parce que les employés n’osent pas le faire savoir.

Encourager l’ouverture

Les réunions ouvertes où le personnel peut être écouté sont utiles, tout comme les évaluations des performances où les individus peuvent parler ouvertement de la gestion et de la culture – dans ces réunions, l’accent doit être mis sur les systèmes plutôt que sur le jugement de l’individu. S’il s’avère que des personnes éprouvent régulièrement des difficultés dans certaines parties de leur rôle ou commettent des erreurs, il convient de les aider en leur offrant des possibilités d’apprentissage et de développement pertinentes, plutôt que de les blâmer.

Il est désormais bien connu que la culture d’entreprise est dans le collimateur de la réglementation et que la peur est l’une des principales raisons pour lesquelles une entreprise peut devenir dysfonctionnelle, avec un impact négatif sur les performances. Il peut certes y avoir des moments où les gens doivent travailler sous pression, ou même avoir un échange franc de mots, mais l’approche dictatoriale finit par étouffer la productivité et, du point de vue des risques, doit être reléguée dans l’histoire.