Una cultura basada en el miedo puede existir en los sectores público y privado y afectar tanto a las grandes como a las pequeñas empresas. Quienes la hayan experimentado en el pasado, pueden tener recuerdos de temer ir a la oficina, de un jefe especialmente acosador y de ser el chivo expiatorio.

Cualquier profesional del riesgo sometido a una dirección autoritaria y opresiva no podrá desempeñar su función lo mejor posible. Y este es el punto fundamental: una cultura del miedo aumenta la exposición de una empresa, si la gente tiene demasiado miedo para hablar, entonces el comportamiento de alto riesgo simplemente continúa sin control. Para muchos empleados es difícil enfrentarse a este problema, y algunos pueden pensar que es más fácil marcharse.

Salir por la puerta puede ser tentador, pero rara vez es una opción práctica. Puede ser por razones de salario, un área de especialización o la ubicación, que alguien se sienta atado a su lugar de trabajo.

Por tanto, la verdadera respuesta está en atajar la causa raíz, y aquí es donde los gestores de riesgos pueden tomar la iniciativa. Entonces, ¿cómo puede reconocerse una cultura del miedo? Estos son sólo algunos de los síntomas:

  • Una rotación de personal muy superior a la media, ya que muchos no se sienten lo suficientemente valientes como para explicar por qué se van.
  • El personal tiene miedo de hablar, los superiores jerárquicos son hombres y mujeres de «sí», que dan la razón a sus superiores aunque esté claro que se equivocan.
  • Los empleados tienen poca autonomía, están microdirigidos y cualquier error puede dar lugar a que esa persona sea humillada.
  • Evitar la culpa es la mayor prioridad.
  • Se considera aceptable que, en ocasiones, la dirección grite a los empleados o les hable de forma que pueda considerarse denigrante.
  • Incluso cuando el mal comportamiento -es decir, el incumplimiento- es visible, no existe una verdadera determinación para atajarlo.
  • Los ascensos se conceden a los más propensos a acatar la cultura, en lugar de a los que pueden tener más talento, pero que también podrían suponer un reto.

Adoptar una postura

Si los gestores de riesgos se dan cuenta de que su organización tiene una cultura del miedo, ¿qué deben hacer al respecto? En primer lugar, no pueden limitarse a esperar que desaparezca, ya que, por ejemplo, si no llaman la atención sobre un problema de salud y seguridad porque temen las consecuencias, esto podría dar lugar a una acción judicial por HSE. O lo que es lo mismo, no denunciar las prácticas de venta indebida porque se considera que alcanzar los objetivos es el factor más importante para la empresa, podría dar lugar a una acción reguladora.

Dar a conocer los problemas

Los gestores de riesgos deben insistir en que las personas con inquietudes se sientan seguras para informar de ellas. También deben ver si la cultura del miedo se extiende a toda la empresa o si sólo es un problema de una división concreta. Si es así, puede que el origen esté en un gerente o director concreto. Deben fomentarse las entrevistas de salida para ver si pueden descubrirse ejemplos de acoso u otros comportamientos inaceptables.

Podría ocurrir que los gestores de riesgos tuvieran que trabajar con profesionales de RRHH y preparar pruebas para llevarlas a la junta directiva. No habrá una solución de la noche a la mañana, pero quienes trabajan en los niveles superiores pueden no ser conscientes de que partes de sus operaciones incurren en comportamientos de riesgo o incumplen las normas porque los empleados tienen demasiado miedo para darlo a conocer.

Fomentar la apertura

Las reuniones abiertas en las que se puede escuchar al personal son útiles, al igual que las revisiones de rendimiento en las que las personas pueden hablar abiertamente sobre la gestión y la cultura; en ellas, el énfasis debe ponerse en los sistemas, en lugar de juzgar al individuo. Si se descubre que la gente tiene dificultades con determinadas partes de sus funciones o comete errores, debe abordarse proporcionándoles oportunidades de aprendizaje y desarrollo, en lugar de culparles.

Ahora es bien sabido que la cultura empresarial está en el radar regulador y que el miedo es una de las principales razones por las que una empresa puede volverse disfuncional, con un impacto negativo en el rendimiento. Ciertamente, puede haber momentos en que la gente tenga que trabajar bajo presión, o incluso tener un intercambio franco de palabras, pero el enfoque dictatorial acaba por anular la productividad y, desde el punto de vista del riesgo, debe pasar a la historia.