La continuité des activités va bien au-delà de l’élaboration de plans pour faire face aux catastrophes et aux perturbations. Elle fait désormais partie intégrante d’un effort de résilience plus large, non seulement en cas de crise, mais aussi en permanence, à travers tous les hauts et les bas des opérations normales.
Si vous demandez à de nombreux professionnels ce qu’est la continuité des activités, ils vous répondront probablement qu’il s’agit de plans et de réponses aux perturbations.
Bien que cela en fasse partie, la plupart des programmes de continuité d’activité qui réussissent ont un mandat beaucoup plus large. Aujourd’hui, les programmes de continuité des activités impliquent une combinaison de capacités – atténuation, réponse, communication et capacité de récupération – qui s’intègrent étroitement aux buts et objectifs de votre organisation et qui, ensemble, assurent la résilience opérationnelle.
Aujourd’hui, les programmes de continuité des activités impliquent une combinaison de capacités – atténuation, réponse, communication et capacité de récupération – qui s’intègrent étroitement aux buts et objectifs de votre organisation et qui, ensemble, assurent la résilience opérationnelle.
Au-delà de la réduction de la fréquence des perturbations et de l’efficacité de la réponse, un autre changement par rapport à la continuité traditionnelle des activités consiste à se concentrer davantage sur l’effet des perturbations sur les besoins et les attentes de vos clients, sur l’effet des perturbations sur le marché au sens large et sur les relations avec les tiers.
En outre, la continuité des activités évolue vers la résilience opérationnelle lorsque vous abandonnez la notion de probabilité – allons-nous subir un désastre ou une perturbation – au profit d’une approche qui conclut que la perturbation est inévitable.
Evoluer du « si » au « quand ».
Comme nous l’avons vu lors de la pandémie COVID-19, où de nombreuses organisations ont dû répondre à plus d’un incident simultanément, les menaces croissantes à travers tous les vecteurs signifient que nous avons maintenant besoin non pas d’une approche « si » de la continuité, mais d’une approche « quand ».
Ce changement d’orientation est un gage de résilience opérationnelle, tant à court qu’à long terme.
Et les chaînes d’approvisionnement modernes ne se limitent plus à la conformité, qui prend souvent la forme d’enquêtes sur les activités de continuité des activités. À mesure que les exigences et les attentes de nos clients en matière de services et de prestations évoluent, nous ne devons plus considérer les plans de continuité des activités comme des indicateurs de capacité, mais plutôt employer des processus qui garantissent les performances de tiers et des capacités qui contribuent à la résilience opérationnelle globale de votre organisation.
Cependant, les programmes de continuité des activités les plus efficaces sont basés sur l’analyse de l’horizon, l’évaluation des risques, l’analyse de l’impact sur les activités, la détermination d’une stratégie, la planification, la formation et l’exercice afin de rendre les opérations aussi résistantes que possible.
Pour être clair, l’évaluation des risques n’est pas uniquement axée sur l’identification des menaces ; il s’agit plutôt de rechercher les failles cachées qui pourraient entraîner une augmentation de la fréquence des perturbations ou des conséquences inacceptables.
Les failles cachées peuvent être des points de défaillance uniques ou un manque de capacité de récupération. Quoi qu’il en soit, les résultats de l’évaluation des risques comprennent l’identification des capacités permettant de réduire la fréquence des perturbations, ainsi que l’amélioration des capacités permettant de garantir que les objectifs de reprise sont atteints.
Réflexion sur la résilience opérationnelle
L’introduction d’une réflexion sur la résilience opérationnelle permet non seulement de faire progresser la pratique de la continuité des activités, mais aussi de résoudre bon nombre des problèmes mis en lumière par la pandémie de COVID-19.
Le concept de résilience opérationnelle introduit et met l’accent sur l’adaptabilité, ainsi que sur les capacités à voir plus loin que le jour, la semaine ou le mois suivant. Cette philosophie met l’accent sur le fait de regarder plus loin que nous ne l’avons souvent fait dans le passé, afin de résoudre les problèmes si une perturbation persiste pendant des mois, voire plus longtemps.
Un autre lien important entre la continuité et la résilience est l’unification des équipes au sein de votre entreprise. Plus précisément, il s’agit de l’engagement et de l’adhésion de l’ensemble de l’organisation, ce qui conduit à la création d’une culture de la continuité ou de la résilience.
Traditionnellement, de nombreuses organisations sont structurées autour de données, de tâches et de départements cloisonnés, ce qui a longtemps entravé la préparation d’une réponse efficace aux perturbations, ainsi que la priorisation de la fermeture des « fissures cachées » les plus stratégiques. Faire tomber ces barrières – du niveau exécutif jusqu’aux employés responsables de l’exécution des processus quotidiens – permet d’atteindre les objectifs de résilience.
Mais vous pouvez aller plus loin.
La résilience opérationnelle met l’accent sur la continuité de bout en bout, avec des points d’attention assez importants. En élargissant votre programme de continuité des activités aux produits/services et aux marchés sur lesquels vous opérez, ainsi qu’aux clients, aux canaux de distribution et aux chaînes d’approvisionnement, vous serez mieux à même de hiérarchiser les problèmes qui vous empêchent d’atteindre le bon niveau de résilience.
Le fait d’avoir une vue d’ensemble permet de hiérarchiser les possibilités d’amélioration et de mieux répondre aux perturbations.
Par exemple, lorsque vous évaluez vos opérations les plus critiques dans le cadre de votre analyse d’impact sur l’entreprise, si vous établissez une connexion avec vos produits/services et vos clients, cela peut vous permettre de mieux comprendre les différents chemins critiques et les principaux points de défaillance de bout en bout. En comprenant la situation de bout en bout – et en identifiant et en optimisant les capacités d’atténuation, de réponse et de récupération – vous intégrez essentiellement la résilience dans votre organisation.
L’association de la nature stratégique de la résilience opérationnelle et de la continuité des activités offre la possibilité de relier les aspects stratégiques et tactiques. Les connaissances acquises en associant ces efforts permettent également de créer de meilleures analyses de rentabilité pour investir dans la résilience, car les lacunes en matière de résilience peuvent facilement être associées aux produits et aux services, ainsi qu’aux clients et au marché.
L’évaluation de la résilience en fonction de la souffrance des clients et de la disponibilité des produits et des services a également un impact beaucoup plus important sur les dirigeants que l’évaluation de l’état de préparation des processus et des ressources.
L’époque où l’on se contentait d’exécuter des tâches de continuité des activités ou de documenter des plans de continuité des activités pour répondre aux attentes en matière de conformité est révolue depuis longtemps. Aujourd’hui, pour garantir une véritable résilience opérationnelle, nous devons évoluer et nous concentrer sur la mesure des indicateurs de risque clés et combler les lacunes qui découlent de cette forme plus stratégique de mesure.
Le moment est venu d’avoir des conversations sérieuses sur le renforcement de la nature stratégique de la préparation aux perturbations.
