La continuidad empresarial es mucho más que hacer planes para hacer frente a catástrofes e interrupciones. Ahora es parte integrante de un esfuerzo de resiliencia más amplio, no sólo durante una crisis, sino continuamente, a través de todos los altibajos de las operaciones normales.

A muchos profesionales de la empresa, si les preguntas en qué consiste la continuidad empresarial, probablemente te dirán que se trata de planes y respuesta a las interrupciones.

Y aunque eso forma parte de ello, la mayoría de los programas de continuidad empresarial de éxito tienen un mandato mucho más amplio. Los programas actuales de continuidad de la actividad implican una combinación de capacidades -mitigación, respuesta, comunicaciones y capacidad de recuperación- que se integran estrechamente con las metas y objetivos de tu organización y que, en conjunto, proporcionan resistencia operativa.

Los programas actuales de continuidad de la actividad implican una combinación de capacidades -mitigación, respuesta, comunicaciones y capacidad de recuperación- que se integran estrechamente con las metas y objetivos de tu organización y, en conjunto, proporcionan resistencia operativa.

Más allá de centrarse igualmente en disminuir la frecuencia de las interrupciones y responder con eficacia, otro giro respecto a la continuidad empresarial tradicional es centrarse mucho más en el efecto de las interrupciones en las necesidades y expectativas de tus clientes, el efecto de las interrupciones en el mercado en general y las relaciones con terceros.

Además, la continuidad empresarial eficaz se convierte en resiliencia operativa cuando también cambias tu forma de pensar de la probabilidad -¿experimentaremos un desastre o una interrupción?- a un enfoque que concluye que la interrupción es inevitable.

Evolucionar del «si» al «cuándo».

Como hemos visto durante la pandemia COVID-19, en la que muchas organizaciones tuvieron que responder a más de un incidente simultáneamente, el aumento de las amenazas en todos los vectores significa que ahora no necesitamos un enfoque «si» de la continuidad, sino un enfoque «cuándo».

Este cambio de enfoque es un inquilino de la resiliencia operativa, tanto a corto como a largo plazo.

Y las cadenas de suministro modernas ya no se limitan al cumplimiento, que a menudo adopta la forma de pedir encuestas sobre las actividades de continuidad empresarial. A medida que cambian las exigencias y expectativas de nuestros clientes en cuanto a servicios y entregas, tenemos que mirar más allá de la planificación de la continuidad empresarial como indicadores de capacidad y, en su lugar, emplear procesos que aseguren garantías de rendimiento de terceros y capacidades que alimenten la resistencia operativa general de tu organización.

Por supuesto, ningún grado de madurez en continuidad empresarial garantiza que podamos predecir o reaccionar favorablemente ante todas las amenazas que podamos encontrar; sin embargo, los programas de continuidad empresarial más eficaces se basan en la exploración del horizonte, la evaluación de riesgos, el análisis del impacto empresarial, la determinación de estrategias, la planificación, la formación y la realización de ejercicios para que las operaciones sean lo más a prueba de balas posible.

Para que quede claro, la evaluación de riesgos no se centra únicamente en la identificación de amenazas, sino en la búsqueda de las grietas ocultas que podrían conducir a un aumento de la frecuencia de las perturbaciones o a consecuencias inaceptables.

Las grietas ocultas pueden ser puntos únicos de fallo o falta de capacidad de recuperación. En cualquier caso, los resultados de la evaluación de riesgos incluyen la identificación de capacidades para disminuir la frecuencia de las interrupciones, así como la mejora de las capacidades para garantizar el cumplimiento de los objetivos de recuperación.

Pensamiento de resiliencia operativa

La introducción del pensamiento de resiliencia operativa no sólo hace avanzar la práctica de la continuidad empresarial, sino que también aborda muchos de los problemas que la pandemia COVID-19 puso al descubierto.

El pensamiento de resiliencia operativa introduce y enfatiza la adaptabilidad, así como la capacidad de mirar mucho más allá del día, la semana o el mes siguientes. Esta filosofía hace hincapié en mirar más allá de lo que solíamos hacer en el pasado, para abordar los problemas si una interrupción persiste durante meses… o más.

Otro conector importante entre la continuidad y la resiliencia es la unificación de los equipos en toda la empresa. En concreto, se trata del compromiso y la aceptación de toda la organización, que conducen a la creación de una cultura de continuidad o resiliencia.

Tradicionalmente, muchas organizaciones están estructuradas en torno a silos de datos, tareas y departamentos, lo que ha dificultado durante mucho tiempo los preparativos para una respuesta eficaz ante una interrupción, así como dar prioridad al cierre de las «grietas ocultas» más estratégicas. Romper esas barreras -desde el nivel ejecutivo hasta los empleados responsables de la ejecución diaria de los procesos- ayuda a cumplir los objetivos de resiliencia.

Pero puedes ir un paso más allá.

La resiliencia operativa hace hincapié en el extremo a extremo, con algunos puntos de énfasis bastante significativos. Si amplías tu programa de continuidad empresarial para abordar los productos/servicios y también los mercados en los que operas -así como los clientes, los canales de entrega y las cadenas de suministro-, estarás mejor posicionado para dar prioridad a los problemas que se interponen en el camino hacia el nivel adecuado de resiliencia.

Tener una imagen de principio a fin ayuda a priorizar las oportunidades de mejora y a responder mejor a las interrupciones.

Por ejemplo, cuando evalúes tus operaciones más críticas como parte de tu análisis de impacto empresarial, si estableces una conexión con tus productos/servicios y clientes, puedes comprender mejor varias rutas críticas y puntos clave de fallo de extremo a extremo. Comprendiendo el extremo a extremo -e identificando y optimizando las capacidades de mitigación, respuesta y recuperación- estás esencialmente diseñando la resiliencia en tu organización.

Emparejar la naturaleza estratégica de la resiliencia operativa con la continuidad empresarial ofrece la oportunidad de conectar lo estratégico y lo táctico. Los conocimientos adquiridos al aunar estos esfuerzos también crean mejores casos empresariales para invertir en resiliencia, porque las lagunas de la resiliencia se relacionan fácilmente con el producto y los servicios, así como con los clientes y el mercado.

Medir la resiliencia basándose en el dolor del cliente y la disponibilidad del producto/servicio también resuena con mucha más fuerza entre los altos dirigentes si se compara con medirla por la preparación de los procesos y los recursos.

Los días en que nos limitábamos a realizar tareas de continuidad de negocio, o a documentar planes de continuidad de negocio para satisfacer las expectativas de cumplimiento, han quedado atrás. Hoy en día, para garantizar una verdadera resiliencia operativa, debemos evolucionar para centrarnos en medir los indicadores clave de riesgo y abordar las lagunas que se derivan de esta forma más estratégica de medición.

Ahora es el momento de mantener conversaciones significativas sobre el aumento de la naturaleza estratégica de la preparación para la interrupción.