A continuidade do negócio é muito mais do que fazer planos para lidar com desastres e interrupções. É agora uma parte integrante de um esforço de resiliência mais amplo – não apenas durante uma crise, mas continuamente, através de todos os altos e baixos das operações normais.

Para muitos profissionais de negócios, se lhes perguntares o que é a continuidade do negócio, é provável que digam que se trata de planos e de resposta a perturbações.

E embora isso seja uma parte, a maioria dos programas de continuidade de negócios bem-sucedidos tem um mandato muito mais amplo. Os programas de continuidade de negócio actuais envolvem uma combinação de capacidades – mitigação, resposta, comunicações e capacidade de recuperação – que se integram perfeitamente nas metas e objectivos da sua organização e que, em conjunto, proporcionam resiliência operacional.

Os actuais programas de continuidade do negócio envolvem uma combinação de capacidades – mitigação, resposta, comunicações e capacidade de recuperação – que se integram perfeitamente nas metas e objectivos da sua organização e que, em conjunto, proporcionam resiliência operacional.

Para além de estar igualmente concentrado em diminuir a frequência das perturbações e em responder eficazmente, outro ponto de viragem em relação à continuidade do negócio tradicional é concentrar-se muito mais no efeito da perturbação nas necessidades e expectativas dos seus clientes, no efeito da perturbação no mercado em geral e nas relações com terceiros.

Além disso, a continuidade eficaz do negócio evolui de facto para a resiliência operacional quando também mudas o teu pensamento da probabilidade – será que vamos sofrer uma catástrofe ou perturbação? – para uma abordagem que conclui que a perturbação é inevitável.

Evoluir do “se” para o “quando

Como vimos durante a pandemia da COVID-19, em que muitas organizações tiveram de responder a mais do que um incidente em simultâneo, o aumento das ameaças em todos os vectores significa que agora não precisamos de uma abordagem “se” à continuidade, mas sim de uma abordagem “quando”.

Esta mudança de foco é um inquilino da resiliência operacional, tanto a curto como a longo prazo.

E as cadeias de abastecimento modernas já não se resumem apenas à conformidade, que muitas vezes assume a forma de pedidos de inquéritos sobre actividades de continuidade da atividade. À medida que as exigências e as expectativas dos nossos clientes em relação aos serviços e à prestação de serviços mudam, temos de olhar para além do planeamento da continuidade das actividades como indicadores de capacidade e, em vez disso, empregar processos que assegurem garantias de desempenho de terceiros e capacidades que contribuam para a resiliência operacional global da sua organização.

No entanto, os programas de continuidade do negócio mais eficazes baseiam-se na análise do horizonte, nas avaliações de risco, na análise do impacto no negócio, na determinação da estratégia, no planeamento, na formação e na realização de exercícios para tornar as operações o mais resistentes possível.

Para que fique claro, a avaliação de riscos não se centra apenas na identificação de ameaças; trata-se antes de procurar as fissuras ocultas que podem levar a um aumento da frequência de perturbações ou a consequências inaceitáveis.

As fissuras ocultas podem ser pontos únicos de falha ou uma falta de capacidade de recuperação. Independentemente disso, os resultados da avaliação de riscos incluem a identificação de capacidades para diminuir a frequência das perturbações, bem como capacidades melhoradas para garantir que os objectivos de recuperação são cumpridos.

Pensamento de Resiliência Operacional

A introdução do pensamento de resiliência operacional não só faz avançar a prática da continuidade do negócio, como também aborda muitas das questões que a pandemia da COVID-19 expôs.

O pensamento de resiliência operacional introduz e enfatiza a adaptabilidade, bem como as capacidades de olhar muito para além do dia, semana ou mês seguinte. Esta filosofia enfatiza a necessidade de olhar mais à frente do que o fazíamos no passado, para resolver problemas se uma interrupção persistir durante meses – ou mais.

Outra ligação importante entre a continuidade e a resiliência é a unificação das equipas em toda a empresa. Especificamente, trata-se do envolvimento e da adesão de toda a organização, levando à criação de uma cultura de continuidade ou resiliência.

Tradicionalmente, muitas organizações estão estruturadas em torno de dados, tarefas e departamentos em silos, o que há muito tem dificultado os preparativos para uma resposta eficaz a perturbações, bem como a priorização do fechamento das “fendas ocultas” mais estratégicas. Quebrar essas barreiras – desde o nível executivo até aos funcionários responsáveis pela execução diária dos processos – ajuda a atingir os objectivos de resiliência.

Mas podes dar um passo em frente.

A resiliência operacional enfatiza o princípio de ponta a ponta, com alguns pontos de ênfase bastante significativos. Ao expandir o seu programa de continuidade do negócio para abordar produtos/serviços e também os mercados em que opera – bem como clientes, canais de entrega e cadeias de fornecimento – está melhor posicionado para dar prioridade às questões que impedem o nível correto de resiliência.

Ter uma visão de todo o processo ajuda a dar prioridade às oportunidades de melhoria e a responder melhor às perturbações.

Por exemplo, quando estás a avaliar as tuas operações mais críticas como parte da tua análise de impacto comercial, se estabeleceres uma ligação aos teus produtos/serviços e clientes, isso pode dar-te uma melhor compreensão dos vários caminhos críticos e dos principais pontos de falha de ponta a ponta. Ao compreender o processo de ponta a ponta – e ao identificar e otimizar as capacidades de atenuação, resposta e recuperação – está essencialmente a criar resiliência na sua organização.

A combinação da natureza estratégica da resiliência operacional com a continuidade do negócio oferece uma oportunidade para ligar o estratégico ao tático. O conhecimento adquirido com a combinação destes esforços também cria melhores casos de negócios para investir em resiliência, porque as lacunas de resiliência são facilmente mapeadas para produtos e serviços, bem como para clientes e mercado.

Medir a resiliência com base na dor do cliente e na disponibilidade do produto/serviço também tem muito mais impacto junto dos líderes seniores do que medir a prontidão dos processos e dos recursos.

Já lá vão os dias em que se limitavam a executar tarefas de continuidade do negócio ou a documentar planos de continuidade do negócio para cumprir as expectativas de conformidade. Atualmente, para garantir uma verdadeira resiliência operacional, temos de evoluir para nos concentrarmos na medição dos principais indicadores de risco e na resolução das lacunas que resultam desta forma mais estratégica de medição.

Chegou o momento de ter conversas significativas sobre o reforço da natureza estratégica da preparação para a rutura.