¿Qué riesgos te llevarán realmente a la quiebra?

por Scott Fenstermaker

La vara de medir definitiva: Supervivencia

El comienzo de una nueva década es el momento perfecto para hacer balance de las lecciones de la década pasada. Sobre todo para evitar repetir los mismos errores. En los últimos diez años se ha hablado mucho de los sucesos de riesgo «Cisne Negro», las catástrofes imprevistas de las redes sociales y las violaciones cibernéticas que suelen acaparar los titulares. Ahora se dedica tanto tiempo a intentar predecir y evitar los riesgos catastróficos, que quizá queramos dar un paso atrás y examinar qué riesgos son realmente los que tienen más probabilidades de provocar una catástrofe. ¿Suelen ser las empresas destruidas por acontecimientos imprevisibles y calamitosos, o suelen ser factores más banales y mundanos los culpables? Cuando medimos la exposición y el apetito de riesgo, reina un punto de referencia: ¿qué probabilidades tiene la empresa de sobrevivir? Todo lo demás no son más que grados de funcionamiento. Es concebible que una organización pueda recuperarse de todo tipo de acontecimientos, violaciones de datos, comportamientos poco éticos y desastres naturales, pero la quiebra es un punto de referencia casi universal para el fracaso ejecutivo.

Las mayores quiebras de la década

A continuación presentamos una cuenta atrás de diez de las quiebras de mayor valor patrimonial de la década de 2010, en las que la empresa no salió claramente de la quiebra haciendo negocios como la misma marca. Vamos de la quiebra de menor valor (6.600 millones de dólares) a la de mayor valor (41.000 millones de dólares). Examinaremos los factores que rodean a estas quiebras para ver qué elementos comunes, si los hay, pueden ser instructivos, y si el acontecimiento de riesgo al que se suele culpar de la quiebra fue la causa verdadera y única. Nota: Este análisis de acontecimientos históricos no pretende demostrar pruebas concluyentes sobre la correlación entre determinados comportamientos de riesgo y las quiebras. Sólo pretende sugerir hipótesis que deberían probarse de forma independiente.

Toys «R» Us (Septiembre de 2017 — 6.600 millones de dólares en activos)

Sector: Comercio minorista Causa chivo expiatorio: Cambio del mercado hacia el comercio minorista online Causas reales: Competencia de las tiendas físicas de bajo coste, asociación problemática con Amazon, inercia interna, posición precaria de la deuda, despojo por parte de inversores y ejecutivos, problemas de «piel en el juego» La década fue sorprendentemente brutal para los minoristas. En septiembre de 2017, la fuente de sueños infantiles de varias generaciones se vio obligada a liquidar todo, hasta su nombre, su sitio web e incluso Geoffrey la Jirafa. Sin embargo, culpar de la caída de Toys «R» Us únicamente al cambio de la industria hacia el comercio minorista en línea es pasar por alto las lecciones cruciales. En primer lugar, las principales fuerzas competitivas que alejaron a los clientes de Toys «R» Us no procedían inicialmente de las ventas directas por Internet, sino de otros competidores físicos como Target y Walmart. La empresa juguetera pensó que había evitado la competencia online al firmar un (nefasto) acuerdo de referencia con Amazon, por lo que descuidó deliberadamente su presencia online hasta mayo de 2017 (cuatro meses antes de su quiebra). En aquel momento, el (primer) director mundial de tecnología de Toys «R» Us señaló: «En un año o dos, tenemos que ponernos al día en 10 años de innovación y eso no es poco». Al mismo tiempo, la estructura de propiedad y de primas de los ejecutivos de la empresa ejemplifica lo que ahora se critica comúnmente como los excesos de la estructura de compra apalancada de capital privado. El accionariado privado de Toys «R» Us diseñó deliberadamente su asfixiante posición deudora de 7.900 millones de dólares, extrayendo suculentos honorarios de gestión al tiempo que obligaba al minorista a cargar con la deuda de su propia adquisición. La propiedad, que podía liquidar alegremente en caso de quiebra, no tenía nada que hacer frente a los 33.000 trabajadores del comercio que perderían sus empleos sin indemnización. Sin embargo, pagaron primas previas a la quiebra a los ejecutivos, incluida una prima de 2,8 millones de dólares al director general, visiblemente opulento, sólo cinco días antes de la declaración de quiebra. Estas opresivas condiciones de endeudamiento privaron a la empresa de la liquidez operativa necesaria para cualquier tipo de cambio. Cuando la propiedad y la dirección tienen asegurada la retribución sea cual sea el resultado de la empresa, se transfiere el riesgo a la baja de un modo que provoca incentivos poco saludables. Nassim Taleb trata este concepto en su libro Skin in the Game. Éste no será el último tema sobre la piel en el juego que aparezca en esta lista.

Sears Holdings (Octubre de 2018 — 6.900 millones de dólares en activos)

Sector: Comercio minorista Causa chivo expiatorio: Cambio del mercado hacia el comercio minorista online Causas reales: Sobrediversificación, liderazgo inexperto, prácticas de gestión autodestructivas Empezó vendiendo una sola categoría de productos. Pero cuando quedó claro que un sector minorista adormecido y sobrevalorado se desmoronaría ante ella, nada impedía a la empresa vender cualquier cosa y de todo. Podías hacer pedidos desde la comodidad de tu casa. Podías pagar un precio justo. Te enviaría la mercancía directamente. Las ventas se dispararon, y si habías adquirido una parte lo bastante grande de acciones cuando la empresa se hizo pública, nunca tendrías que volver a trabajar.

El artículo de Investopedia del que procede esta cita señala señala que aunque la descripción podría aplicarse al correo original de Sears Roebuck–original de Sears Roebuck, también podría aplicarse al futuro futuro disruptor de la industria minorista, Amazon.

Contrariamente a reclamaciones de propiedad de las agudas presiones competitivas como causa de su colapso, Sears‘s La cuota de mercado ha ido disminuyendo en los últimos 50 años. Cuando Searss retal dominio sa erosionarse a principios de los años 70, su primera solución fue diversificar de problemas. Aunque una estrategia de diversificación puede tener mérito, asumes asimétricamente superior riesgo a medida que te alejas de tu competencia principal. Sears impulsó fuertemente los servicios financieros, seguros, el sector inmobiliario y la primera empresa online Prodigy.

Incapaz de sacudirse la dura competencia de las grandes superficies, Sears se fusionó con Kmart en 2004. Esta fusión se considera ahora el principio del fin de Sears . First , porque les ataba a un minorista que tenía aún más dificultades que ellos («¿Se te ocurre algún ejemplo de minorista que se haya recuperado con éxito? preguntó Warren Buffet en 2005).

En segundo lugar, porque el nuevo propietario mayoritario y Director General, Eddie Lampert, era un especulador de fondos de cobertura y notorio devoto de Ayn Rand que pensaba que la mejor forma de gestionar la organización era dividir todas las divisiones en cuasiempresas separadas y dejar que que compitieran por su afecto y financiación.

Irónicamente, la empresa que demostró que podía anticiparse al mercado con aventuras como la adopción temprana del comercio minorista online en última instancia cayó por un riesgo que ella misma se infligió: una gestión disfuncional.

La empresa acabó cayendo por un riesgo que ella misma se infligió: una gestión disfuncional.

LINN Energía (Mayo de 2016 – 8.280 millones de dólares en activos)

Sector: Energía (producción de petróleo y gas) Causa chivo expiatorio: Debilidad de los precios del petróleo Causas reales: Expansión excesivamente agresiva, endeudamiento precario, estructuración de la empresa como vehículo de inversión, pérdida de valor del activo principal, dependencia poco realista del crecimiento continuo y de los precios altos A veces , ni siquiera los periodistas especializados en empresas descubren la verdadera causa de una quiebra, ni siquiera de una de 8.000 millones de dólares. 8.000 millones de dólares quiebra.

Cuando LINN Energy solicitó Cl capítulo 11 de 2016, la prensa económica dominante (ejemplificada por este Artículo de Reuters) enmarcado la historia como sólo otra desafortunada víctima de los bajos precios del petróleo. Hay que kSigue buscando para encontrar del Houston Chronicle Chris Tomlinson y su mucho más amás precisa.

LINN Energía nunca se estructuró pensando en la producción sostenible de petróleo, sólo en contar historias. Se creó para satisfacer la demanda de los inversores de una empresa de hidrocarburos sin fracturación hidráulica que ofreciera un alto rendimiento a los inversores. En un arrebato de ingeniería financiera que siempre parece acompañar a la desregulación, se estructuró no como una sociedad anónima sino como una sociedad colectiva. This gave the company favorable tax status if most of its profits were distributed to partners (called “unitholders”) rather than retenidos para operations.

«LINN esperaba atraer a inversores de rentas ofreciendo una empresa unicornio, una empresa fiable de exploración y producción de petróleo con potencial de ingresos a largo plazo y poco riesgo». dice Tomlinson en su artículo, «Y funcionó, haciendo subir el precio unitario».

Ingeniería organizaciones tsombrero sirve principalmente como vehículos de inversión puede conducir a incentivos destructivos. El plan de negocio de LINN consistía en crecer agresivamente a través de exorbitante deuda, y luego service esa deuda con los ingresos generados por los altos precios del petróleo.

Hay algunos problemas obvios con este modelo que fundador Michael Linn no calculó. Primero cuando tu operación depende del crecimiento perpetuo para atender sus obligaciones financieras, tú empiezas a parecer un esquema Ponzi. En segundo lugar, cuando creces tan rápido que saturas el mercado con tu propio producto, ¿qué ocurrirá probablemente con el precio de ese producto?

Tomlinson concluye su análisis de una forma que subraya el tema de este artículo: «Aunque respeto la creatividad que hay en los negocios, las innovaciones en las estructuras empresariales y la financiación son fáciles durante los buenos tiempos, cuando todo el mundo gana dinero. La verdadera prueba llega cuando un sector se hunde. ¿Pueden estas ideas novedosas sobrevivir a una recesión tan bien como las probadas?»

Ditech Holdings (febrero de 2019 – 12.300 millones de dólares en activos)

Sector: Hipoteca Causa chivo expiatorio: Dinámica del mercado (crisis inmobiliaria) Causas reales: Posicionamiento precario de la deuda, desafíos legales, infracciones en el cumplimiento de los préstamos, equipo ejecutivo incoherente Si estabas por aquí enlos años 90 para la campaña publicitaria «Perdí otro préstamo con Ditech«, te preguntarás dónde ha ido a parar esa empresa. Aquí es donde está.

Ditech tiene una distinción especial en esta lista: ¡la misma empresa llenó dos de las mayores quiebras de la década! El holding de Ditech, Walter Investment Management, originalmente se declaró en quiebra en 2017. En $15.2B prohibirkruptcy se perfila dos entradas más abajo de ésta.

Aespués de deshacerse de 800 millones de dólares de deuda corporativacambiaron oficialmente su nombre por el de Ditech Holdings. Catorce meses después original originalDitech Holdings volvió a presentar.

Además de la deuda heredada que Ditech (Walter Investments) no pudo eliminar durante la presentación original, la empresa tuvo otros problemas operativos. En parecía no poder mantener un equipo ejecutivo establepor una parte.

Por otra, la empresa había acumulado más de 4.000 reclamaciones durante el año anterior sobre ejecuciones hipotecarias indebidas o exageradas de préstamos que había originado. Its reverse mortgage subsidiary fue también acusado de originar hipotecas inversas a personas que no las habían solicitado o a las que se habían tergiversado las condiciones. Los prestatarios sintieron la necesidad de solicitar al Departamento de Justicia un comité especial para garantizar que Ditech no pudiera vender su negocio libre de sus reclamaciones por gestión indebida de préstamos.

Dynegy Holdings (noviembre de 2011 – 13.800 millones de dólares en activos)

Sector: Energía (centrales de carbón y gas) Causa chivo expiatorio: Caída de los precios de la energía, regulación medioambiental Causas reales: Expansión excesivamente agresiva, endeudamiento precario, ingeniería financiera A principios de los años 80, el mercado energético se desreguló y surgieron empresas no eléctricas . productores de electricidad llamados Productores Independientes de Electricidad (PIE). Enron empezó como un PPI, y en un momento dado , Dynegy se planteó rescatar a Enron en una compra.

A principios de siglo, las PPI se hicieron con centrales eléctricas como si fueran Propiedades del monopolio. Intentando superarse mutuamente para dominar el mercado, ellos amplíaned agresivamente tanto dentro como fuera del país. Esta expansión agresiva conllevaba un endeudamiento increíble, pero como con inversores de LINN Energy, nunca imaginaron que los precios fueran a ir a ninguna parte excepto a subir.

PPI suscriben un modelo de negocio más arriesgado queaque las empresas públicas con las que compiten. Las empresas de servicios públicos negocian con los reguladores una tasa de rentabilidad determinada, aislándose así de los riesgos del mercado que las CPI aceptan. Por ello, las dificultades financieras no sólo son habituales para las PPIs como Dynegy, Calpine Corp, y NRGsino que una especie de coste de hacer negocios.

Dynegy Holdings quebró en parte porque fue diseñada para quebrar. La sociedad de cartera era una filial de Dyn egy Inc, y propietario legal oficial de Los principales activos de Dynegy. En un medida que fue criticada como aislamiento de los accionistasDynegy transfirió las plantas rentables de carbón y gas fuera de Dynegy Holdings antes de presentar la demanda, pero mantuvo allí los 2.500 millones de dólares en bonos que esperaba descargar. Dynegy planeaba dejar ques hía dejar que se disolviera en quiebra, tras haber conservado sus principales activos en otro lugar. An examinador más tarde dictaminó que esta transferencia era imadecuada.

Walter Gestión de Inversiones
(Noviembre de 2017 – 15.220 millones de dólares en activos)

Sector: Hipotecas
Causa chivo expiatorio: Dinámica del mercado (crisis inmobiliaria)
Causas reales: Expansión excesivamente agresiva, posicionamiento precario de la deuda, equipo ejecutivo incoherente, problemas de «piel en el juego».

Al salir de esta quiebra, Walter Investment Management se convertiría en Ditech Holdingsy volvería a declararse en quiebra. Part 2 of the Ditech Saga ya se ha comentado anteriormente. Esta es la primera parte.

Walter Investment Management / Ditech es una hipotecaria originador y administrador (es decir, receptor y administrador de pagos), especializado en préstamos de alto riesgo. In 2013 they compró los derechos de servicio de una cartera de 650.000 préstamos propiedad de Bank of America y además amplió mediante la adquisición de la hipoteca inversa inversa.

En los años siguientes, la empresa luchó por funcionar de forma rentable bajo la presión de la deuda de sus adquisiciones. Las pérdidas netas se acumularon: -$263 millones en 2015, –529 millones de dólares en 2016, y -214 millones de dólares en los tres primeros trimestres de 2017. En ese mismo periodo, la empresa pasó por cuatro presidentes en rápida sucesión.

Por último, la empresa sufrió una crisis, en todo el sectorque subyace en de las hipotecas de alto riesgo fiasco. Hipotecas de alto riesgo se convirtió en la respuesta popular la nueva demanda de valores respaldados por hipotecas. The very essence of estos seguridadies se basa en el originador de la hipoteca vende de el flujos de pago a los inversores. Por tanto el originador (a menudo el asesor de facto del cliente) no tiene ninguna inversión en el futuro redel préstamo y puede originar hipotecas cada vez más dudosas.

Cualquier forma de transferencia del riesgo, ya sea a través de un seguro, venta de activos, cobertura financiera o otro vehículotiene el potencial a socavan los incentivos de gestión eliminando la piel del juego.

Walter Investment Management se hundió en 2017, resurgió y volvió a hundirse en 2019.

Capital Residencial (mayo de 2012 – 15.700 millones de dólares en activos)

Sector: Hipoteca Causa chivo expiatorio: Dinámica del mercado (crisis inmobiliaria) Causas reales: Dependencia excesiva del negocio continuado de las hipotecas de alto riesgo, infracciones en el cumplimiento de los préstamos, litigios por prácticas fraudulentas, problemas de piel en el juego Ally Financial (antes GMAC), el mismo holding financiero que en su día fue propietario de la anteriormente comentada Ditech, tuvo otro hijo enfermo que entró en nuestra lista de las 10 principales quiebras: ResCap.

Residencial El capital es a originador y administrador de hipotecas similar a Ditechy como Ditech, el residencial La crisis inmobiliaria la persiguió durante años. ResCap no sólo sufrió golpes directos en su negocio de originación durante y después de la crisis, sino que se enfrentó a litigios posteriores alegando prácticas de originación engañosas.

Muchos originadores de hipotecas de alto riesgo se quejaron de prácticas dudosas durante este periodo. Al igual que con Walter/Ditech, transferir loan el riesgo de reembolso a terceros eliminó el único mecanismo de responsabilidad para garantizar que las nuevas hipotecasse se reembolsaran. Así pues riesgo riesgo puede aumentar realmente riesgo en la medida en que hace que los directivos tomen decisiones más parciales de lo que lo harían en otras circunstancias.

SunEdison (Abril de 2016 – 20.700 millones de dólares en activos)

Sector: Energía (renovable) Causa chivo expiatorio: Imprevisibilidad de la industria solar Causas reales: Modelo de negocio problemático, ingeniería financiera, descenso de los costes de la energía, posición precaria de la deuda, problemas de cumplimiento financiero, problemas de «piel en el juego». SunEdison se posicionó como constructor de proyectos de energías renovables para grandes empresas. Pero a diferencia de una empresa de construcción de energía solar estándarsalieron al mercado con un modelo de negocio innovador: Cargarían cargaríane nada por adelantado por la construcción y y en lugar de recibir los ingresos de la energía en el extremo posterior. A continuación, comercializarían y venderían estos flujos de ingresos a los inversores de la misma manera que las compañías hipotecarias vendieron sus flujos de reembolso de préstamos.

Aquí vemos una repetición de factores de caída de antes en la lista. Como LINN Energy, SunEdison fue diseñado no como una operación, sino como una inversión vehículo con una historia atractiva (y igual que depende de que los precios de la energía sigan siendo altos). Como Ditech y ResCapsu modelo de negocio implicaba la transferenciaanilla riesgo a la baja (la imposibilidad de los clientes de seguir pagando) a terceros. Como era de esperar, la deuda se acumuló rápidamente, y los proyectos se volvieron cada vez más problemáticos desde el punto de vista financiero debido a la confianza de la dirección en poder vender el riesgo.

Como Dynegy, se plantearon cuestiones sobre el equilibrio–relación entre SunEdison y la filiales a las que «vendió» muchos de sus proyectos. Los mercantilistas como las empresas energéticas, las hipotecarias y los «innovadores financieros» como Enron suelen utilizar el técnica de vender un activo a un empresa interna (a veces llamado Vehículo de Propósito Especial) para facilitar más división y venta a inversores. Observa cuántas empresas de este tipo aparecen en esta lista.

MF Global (octubre de 2011 – 40.540 millones de dólares en activos)

Sector: Servicios financieros (corredor de futuros de materias primas) Causa chivo expiatorio: Devaluación del mercado Causas reales: Posicionamiento de riesgo hiperagresivo, conflicto de intereses de los ejecutivos, ingeniería financiera, problemas de cumplimiento financiero (violación de la separación de cuentas), problemas de «piel en el juego» (derivados sintéticos) MF Global, escindida de Man Group en 2007.tenía la ambición de unirse a el Goldmans, Merrills, y Morgan Stanleys del mundo como el próximo potencia inversora mundial. Y pensaban hacerlo asumiendo más riesgos de los que los demás estaban dispuestos a a absorber. Esta cultura corrosiva dio lugar a incidentes de inegociación indebida (por ejemplo el comercio de futuros de trigo en febrero de 2008), y constantes temores de liquidez (por ejemplo la caída de las acciones en marzo de 2008).

Esta cultura convenía a John Corzine, ex gobernador ex gobernador y senador y la formularioer Consejero Delegado de Goldman Sachs. En notas del analista Marc L. Ross, «Un fallo fatal en el diseño de la gestión, y una aparente violación de los cánones de la gestión del riesgo empresarial, fue su asunción del papel tanto de director general como de jefe de operaciones, dos funciones que deben permanecer separadas. El papel y las responsabilidades del director de riesgos (CRO) eran insuficientes».

Muchos recordarán el testimonio de Corzine en el Congreso en 2011 sobre la crisis financieraen el que insistió repetidamente en que «no sabía» sobre los procedimientos operativos de la empresa en la que era consejero delegado y jefe de operaciones.

MF Global se había creado una crisis de liquidez masiva con un estilo «innovador» de fuera de balance comercio en el Mercado de reposun mercado secundario a corto plazo accesible sólo a los intermediarios. Este estilo de financiación tocó fondo cuando los activos subyacentes parecieron problemáticos al mercado. Al no poder hacer frente a sus obligaciones comerciales con su propio efectivo, MF Global violó un derecho inviolable regla por incursión fondos de clientes no relacionados para cubrir gastos (Fas cuentas de valores no están aseguradas por la FDICpor lo que este dinero de clientes no relacionados no estaría federalmente aislado de un impago.)

Al final, MF Global fragilidad procedía de la misma fuente que los demás bancos que contribuyeron a la crisis financiera: una cultura que insistía en en que siempre podía descargar su posición (por ejemplo transferir su riesgo) a tiempo para evitar el desastreporqueos comerciantes se creían más listos que los demás.

Energy Future Holdings (abril de 2014 – 41.000 millones de dólares en activos)

Sector: Energía (centrales de carbón) Causa chivo expiatorio: La competencia del gas natural Causas reales: Posición precaria de la deuda, problemas de «piel en el juego» (modelo de capital privado), exposición no mitigada a los mercados de precios de la energía, problemas de cumplimiento medioambiental, problemas de reputación Energy Future Holdings aventaja a a MF Global por el primer puesto de nuestra lista y es el cuarto proveedor proveedor de energía en aparecer. La repentina desregulación energética, sobre todo en Texas atrajo a promotores y financieros que vieron el nuevo terreno de juego como bajo riesgo. De hecho, fue — el riesgo se había transferido a los clientes, para quienes no existía ninguna regulación para proteger su continuidad energética una vez una vez que estas organizacionesquebraron.

EFH, con sede en Dallas, poseía en aquel momento la mayor red eléctrica de Texas. Era la (todavía) mayor compra apalancada de la historia del país, creada cuando cuatro empresas de capital riesgo compraron TXU Corp.

Ya hemos visto en la historia de historia de Toys «R» Usen puede ocurrir cuando se da rienda suelta al modelo de capital riesgo. Del mismo modo, en este caso, el servicio de la deuda de los 45 facturaide la compra sólo era sostenible si los precios del gas natural se mantuvieran altos. No fue así.

Además, EFH poseía cuatro de los‘s más contaminantes, lo que la sometió a un creciente escrutinio escrutinio medioambiental y campañas de boicot. Es interesante, tste es uno de los pocos casos de esta lista en los que la mala publicidad y las redes socialesed a papel destacado en una quiebra.

Conclusión: ¿Qué riesgos te llevarán a la quiebra?

Así que, ¿qué se puede aprender de esta (ciertamente muy poco científica)? Piensa en lo siguiente:

1. Convergencia en cierto industrias: Algunas industrias están sobrerrepresentadas, como las de energía y servicios hipotecarios. Esto podría deberse a que estas industrias eran más propensos a tener valores de activos elevados concentrados en pocas empresashaciendo que las quiebras fueran mayores. Or it could be that determinadas industrias experimentaron un gran crecimiento en este períodoy el crecimiento rápido está correlacionado con el fracaso por el endeudamiento. Nota que la mayoría de las empresas de esta lista aprovecharondaprovecharon las burbujas del sector (hipotecario), la rápida desregulación (energía), y otras circunstancias de crecimiento desmesurado. Estos tipos de situaciones de crecimiento rápido deben considerarse conución.
2. Organización sminado de viajes: El resplandor trimestral del El mercado bursátil a menudo tienta a los ejecutivos a comercio la viabilidad futura de la empresa para aumento de los beneficios, crecimiento, u optimización en el presente. El gravamen de la deuda de alto crecimiento, mencionado anteriormente, es un ejemplo de ello, al igual que el descuidar la inversión en infraestructura de venta al por menor en línea por razones de gestión de costes (Toys «R» Us).
3. Precario debt: En alcasi todos los casos, la deuda desempeñó un papel importante en la desaparición de la empresa. Companies tended to underestimate the cantidad de efectivo que necesitarían tener a mano para operar, competir, y absorber los choques (Toys «R» Us). Or ellos suponen erróneamented que sus activos eran más líquidos de lo que realmente eran (MF Global).
4. Limitado reputacional involucramiento: Aparte de Energy Future Holdings (objeto de campañas anticontaminación), el riesgo para la reputación que supone influenciado estas historias se referían sobre todo a la reputación de la empresa entre los inversores. En los casos de LINN Energy y SunEdison, inversors se retiraron ante los primeros indicios de grietas en la narración, obligando a ambos a entrar en una espiral de muerte. El caso especial de la EFH demuestra que público daños a la reputación que pons La presión sobre los ingresos también puede contribuir a quiebra privándote de efectivo con el que maniobrar.
5. Transferencia de risk: En sentido estricto, la transferencia de riesgos es lo que ocurre cuando un risk mUn gestor contrata un seguro para protegerse de un determinado evento. Pero más ampliamente, la transferencia de riesgos es cualquier proceso que mueve un impacto de riesgo lejos de la parte que asume el riesgo. El rescate TARP de 2007-8 es un ejemplo de la impactos de título hipotecario especulación de los bancos de inversión a los contribuyentes.Cada vez que transfieres el riesgo a otra parte, te pones en peligro a ti mismo no ser capaz de ver las consecuencias acechantes. Tú puede imaginar que tú han negociado el lado negativo de un riesgo cuando en realidad has simplemente lo convirtió en opaquer, más riesgo sistémicamente perjudicial (Ditech, SunEdison). Transferencia de riesgos también puede servir para divorciar las decisiones de sus consecuenciascomo cuando la dirección percibe honorarios y primas independientemente de los resultados de la empresa. Una gestión inteligente del riesgo requiere que la decisión–los fabricantes conservan la piel en el juego.
6. Ingeniería financiera: Varias de las empresas analizadas en este resumen gestionaron sus relaciones con los inversores utilizando complejas técnicas financieras popularizadas durante este period. Muchos utilizaron la Sociedad instrumental (SPV), una subempresa especial que no es exactamente una filial y no todo un socio independiente. Es el vehículo preferido para mercantilizar los flujos de ingresos y venderlos a los inversores ( SunEdison, Ditech, Walter) y también puede utilizarse para la manipulación de balances (MF Global, Dynegy utilizando una filial simple). Fa «innovación» financiera debería considerarse con mucho más escepticismo y consideración por el riesgo a largo plazo de lo que se ha hecho hasta ahora. hasta la fecha.
7. Riesgo correlación: Ésta es probablemente la conclusión más importante. En todos los casosSin embargo, los directivos (y a veces la prensa) tendían a culpar a una única dinámica, como el cambio del sector minorista a Internet. Pero todos los casos presentaban exposiciones contribuyentes que se combinaban para hacer que la empresa fuera frágil ante el choque final. Rl riesgo se analiza mejor en contexto de todo un ecosistema y no de forma aisladamente.

Este último punto es especialmente crucial. Este vistazo a algunas de las mayores quiebras de la última década sugiere claramente que no es tan probable que un único e impredecible acontecimiento de Cisne Negro derribe una empresa como lo es una una combinación de riesgos que privan a la empresa de una flexibilidad crucial cuando llegan tiempos más difíciles.

Gestión de riesgos y cumplimiento Los profesionales suelen mantener conversaciones separadas sobre los distintos tipos de exposición: operativa, jurídica, de reputación, de proveedores, etc. Este tipo de pensamiento aislado puede infravalorar drásticamentee la exposición acumulativa y la subsiguiente resultado. Cumplimiento de los recursos humanos, gestión de riesgos , y la dinámica del mercado raramente en la misma conversación hasta que una recesión repentina hace necesario el despido, y un empleado descontento presenta una demanda por discriminación de 100 millones de dólares.

El riesgo es el riesgo, independientemente de qué silo empresarial se ocupe de él. Risco gestión y la analítica son más potentes cuando cuentan la historia de cómo se correlacionan los riesgos. La información y los conocimientos que permitirán a nuestras empresas sobrevivir sólo llegan a nosotros si adoptamos una visión de 360 grados del riesgo.