Con deudas de más de 900 millones de libras y, según se dice, sólo £29m en el banco Carillion, la segunda mayor empresa de construcción del Reino Unido, entró en liquidación sin contemplaciones el 16 de enero, y los prestamistas se negaron a prestarle más apoyo financiero. Esto no habrá escapado a la atención de nadie, pero plantea la cuestión del papel de la gestión del riesgo y sugiere que el sector debe aprender importantes lecciones sobre el riesgo.
Muchos comentaristas han sugerido que fueron los contratos de construcción de Carillion, más que nada, los que hundieron a la empresa. Con unos márgenes declarados en estos contratos tan bajos como el 3%, no es de extrañar que el flujo de caja se viera sometido a presión cuando se retrasó la finalización de las fases de los principales proyectos de construcción del Reino Unido, entre los que se incluyen: .
- El Hospital Hospital Metropolitano Midland,
- El «nuevo» Hospital de Merseyside, de 335 millones de libras esterlinas Hospital Real de Liverpool
- En Circunvalación de Aberdeen, 745 millones de libras
La causa de estos retrasos, según The Guardian fue el resultado de problemas aparentemente múltiples. El Hospital Real de Liverpool tuvo problemas cuando los trabajadores encontraron amianto «en gran cantidad» en el solar abandonado y grietas en el nuevo edificio. Los retrasos en el Hospital Metropolitano Midland se achacaron a que la instalación de tuberías y cables tardó más de lo previsto, mientras que en Aberdeen los retrasos en las carreteras se debieron al frío invernal.
No está claro hasta qué punto la gestión de riesgos estaba integrada tanto a nivel de proyecto como de empresa dentro de la organización, pero las pruebas anecdóticas sugieren que Carillion sufrió problemas similares a los de otros grandes grupos de construcción.
Aunque es probable que cada proyecto haya llevado un registro de riesgos, el sistema se ve defraudado por la tecnología que se suele utilizar, es decir, las hojas de cálculo. Dada la naturaleza tan dinámica de los proyectos de construcción, la recopilación de datos sobre riesgos suele estar desfasada, y se dedica poco o ningún tiempo a analizar realmente estos datos, y a actuar en función de las tendencias que los datos van proporcionando. Trabajar con hojas de cálculo lleva mucho tiempo, es propenso a los errores humanos y difícil de manipular y analizar. Así que la gestión de riesgos se convierte en un ejercicio de marcar casillas, no en un ejercicio proactivo de reducción de costes.
Además, trabajar con hojas de cálculo hace casi imposible agregar datos dinámicos sobre riesgos, lo que es vital para proporcionar visibilidad del riesgo en todos los proyectos. Por ejemplo, una tendencia colectiva de incidentes y cuasi accidentes en todos los proyectos sugiere claramente que un evento de riesgo puede cristalizar en esa área y requiere una acción rápida.
Si, en el caso de Carillion, hubiera habido las herramientas y el tiempo adecuados para estudiar las tendencias entre proyectos, la situación actual podría haber sido completamente evitable.
Así, en los proyectos en los que el riesgo se gestiona de forma aislada, no hay una visibilidad real de los riesgos y oportunidades en todos los proyectos. El resultado es que se dispone de muy poco tiempo real para analizar las tendencias y las señales de advertencia. Por tanto, los acontecimientos de riesgo se producen aparentemente por sorpresa, con la consecuencia final de retrasos en la finalización y el pago final.
Con algunos de nuestros clientes hemos estado estudiando el impacto de una gestión eficaz de los riesgos en el coste de los proyectos, mediante el estudio de los costes conocidos de los riesgos que en el pasado se habían pasado por alto, frente a los que ahora se están mitigando. Los primeros análisis sugieren que hasta el 15% de todos los costes de los proyectos pueden atribuirse a una mala gestión de los riesgos, cuando simplemente se pasaron por alto o no hubo un programa proactivo para mitigarlos.
Así que, cuando consideras proyectos en los que los márgenes son tan bajos como el 3%, cualquier cosa que pueda reducir potencialmente el coste del proyecto en un 15% parece merecer mucho la pena.
Conocemos a muchos gestores de riesgos dedicados, inteligentes y entusiastas que trabajan en grandes proyectos y tienen mucho que ofrecer, pero a menudo carecen de las herramientas y el reconocimiento necesarios para marcar realmente la diferencia. ¿No es hora de que los altos dirigentes aprovechen más sus capacidades y reconozcan la necesidad de incorporar los sistemas y procesos adecuados para ayudarles a que la organización evite el destino de Carillion?