Vous pensez peut-être qu’un système d’information sur la gestion des risques (SIGR) résoudra tous vos problèmes de gestion des risques. Mais je vais vous révéler un petit secret… ce n’est pas le cas. La seule façon de réparer vos processus de gestion des risques défectueux est de les comprendre du début à la fin. Ce faisant, vous découvrirez les « gaspillages » cachés dans vos processus et vous identifierez les inefficacités de vos flux de travail actuels. Un SIGR vous permettra d’être plus rapide, plus efficace et plus efficient, mais il ne vaut que ce que valent les processus qu’il prend en charge. Comme l’a dit Bill Gates, « la première règle de la technologie utilisée dans une entreprise est que l’automatisation appliquée à une opération efficace amplifie l’efficacité. La seconde est que l’automatisation appliquée à une opération inefficace amplifiera l’inefficacité ». Voici quatre étapes qui vous permettront de dynamiser vos processus de gestion des risques afin de maximiser vos résultats.

1. Effectuez une évaluation du flux de travail. Commencez par documenter clairement vos processus actuels de gestion des risques, y compris une cartographie détaillée des flux de travail individuels, du début à la fin. Les processus de gestion des risques à prendre en compte comprennent la collecte et la soumission des données de renouvellement, l’administration des sinistres, la gestion des incidents et l’affectation des primes. Ce travail peut être effectué manuellement ou à l’aide d’un logiciel (PowerPoint, Visio, etc.). Lorsque vous détaillez les flux de travail, incluez les employés clés et les parties prenantes de l’organisation afin de vous assurer que tout est pris en compte. Examinez attentivement le flux global, passez en revue chaque étape du flux de travail et évaluez si chaque étape est une tâche à valeur ajoutée ou non. Identifiez les gaspillages dans le processus en recherchant les principaux types de gaspillages Lean (voir ci-dessous) dans vos processus actuels de gestion des risques. Voici quelques exemples de divers types d’inefficacités ou de gaspillages du flux de travail de bureau Lean qui peuvent être identifiés dans votre processus :

  • Transport : Déplacement d’un objet, d’un produit ou d’une information d’un endroit à un autre. Exemple : transporter des documents vers un autre service ou collecter des rapports d’incidents manuscrits auprès de différents services de votre organisation.
  • Inventaire : Article/produit en attente de traitement. Exemple : laisser les demandes s’accumuler en attendant d’être traitées ou laisser les transactions s’accumuler dans la file d’attente.
  • Attente : Retards causés par des pénuries, des approbations ou des temps d’arrêt. Exemple : temps d’inactivité dans un processus en attente d’une action ou valeurs de propriété en attente de l’approbation du superviseur.
  • Surtraitement : Ajouter plus de travail que le client n’est prêt à payer. Exemple : effectuer plus de travail que nécessaire lorsque le client (ou la partie prenante interne) ne veut pas du service.
  • Surproduction : Fabriquer ou traiter plus que ce qui est nécessaire. Exemple : impression d’exemplaires supplémentaires d’un contrat, d’une police ou d’un certificat d’assurance.
  • Défauts / reprise : Corriger les erreurs. Exemple : corriger une omission dans une demande d’indemnisation ou une exposition inexacte à un sinistre.

2. Définir les défis en matière de technologie et de processus. Analysez en profondeur les processus de gestion des risques que vous avez documentés. Discutez des raisons pour lesquelles les étapes des processus existants sont exécutées comme elles le sont, puis identifiez les goulets d’étranglement et leurs causes profondes. Les goulets d’étranglement sont-ils dus à des facteurs tels que la rotation du personnel, le manque de visibilité sur le processus de bout en bout ou les mesures du processus, ou sont-ils dus à des problèmes plus profonds tels que les systèmes existants et les technologies disparates ? Veillez à accorder une attention particulière aux processus électroniques par rapport aux processus papier, car ces derniers constituent généralement une cible facile pour l’amélioration de la productivité. Discutez de la manière dont la technologie peut optimiser votre flux de travail dans ces domaines et classez vos problèmes par ordre de priorité afin que l’état futur idéal puisse être développé.

3. Concevoir les flux de travail futurs. Créez des cartes qui décrivent le fonctionnement du processus amélioré. Concentrez-vous sur l’élimination des déchets, des goulets d’étranglement et des activités sans valeur ajoutée. L’objectif doit être d’apporter le plus de valeur possible à vos clients internes et externes tout en réduisant la durée du processus et en augmentant la satisfaction. Pour les processus qui peuvent être améliorés grâce à la technologie, il est utile de créer une matrice de solutions qui aligne la technologie disponible sur les exigences des utilisateurs finaux et identifie toute lacune potentielle.

4. Élaborer un plan d’action que votre organisation peut mettre en œuvre pour réussir. Élaborez le plan d’action sur la base de vos objectifs et des problèmes identifiés. Documentez chaque objectif d’amélioration, le but de l’amélioration, les actions nécessaires pour y parvenir, les responsables de chaque action et les avantages qui en découlent. Vous devez estimer le temps nécessaire à la réalisation de chaque action, puis établir un ordre de priorité pour les améliorations à apporter en premier lieu. Communiquez clairement les objectifs et le calendrier aux principales parties prenantes afin que l’initiative soit soutenue et que le changement soit accepté. L’implication de tous les acteurs clés renforcera le soutien de l’organisation et l’adoption des meilleures pratiques. L’amélioration de vos processus de gestion des risques peut sembler insurmontable, mais le temps et les efforts investis en valent la peine. La productivité et la capacité des employés s’amélioreront grâce à l’élimination des tâches fastidieuses et à l’utilisation optimale de votre SIGR, ce qui permettra aux employés de concentrer leurs efforts sur des activités plus stratégiques.