Comprendre l’évolution de la gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement après une pandémie
Avez-vous déjà eu une idée sur votre travail ou un projet qui vous a vraiment enthousiasmé ? Ou avez-vous trouvé une meilleure façon d’aborder une tâche qui pourrait améliorer l’efficacité et économiser de l’argent ?
Avez-vous déjà fait part de votre idée à un dirigeant ou à un responsable sans qu’elle n’aboutisse ? Ou bien avez-vous rencontré trop d’obstacles bureaucratiques pour que votre idée passe de l’état de concept à l’état de réalité ?
Aie.
Ce type de réaction n’affecte pas seulement le moral des employés, mais peut avoir des effets en cascade sur les équipes et les groupes de travail. Malheureusement, dans certaines organisations, il s’agit d’une réaction courante au changement ou aux suggestions de modification des processus liés au fonctionnement habituel de l’entreprise.
En tant que professionnels de la continuité des activités et de la résilience opérationnelle, nous savons ce que c’est que de rencontrer ces obstacles, en particulier lorsque nous suggérons des changements qui pourraient faire évoluer nos programmes et nous aider à faire face aux nouvelles menaces et à l’évolution des environnements de travail.
Et si ce n’était pas si difficile ?
Dans un épisode récent du nouveau podcast de Castellan, Business, Interrupted, nous avons discuté avec Gail Ciccione, Chief Operating Officer d’une entreprise de technologie médicale, de la prise de risques, de l’influence sur le changement et du rôle essentiel de l’adhésion de la direction pour faciliter l’évolution du rôle de la continuité d’activité dans la résilience opérationnelle, en particulier en ce qui concerne les chaînes d’approvisionnement.
L’évolution du rôle des chaînes d’approvisionnement dans la résilience
En tant que directeur de l’exploitation, M. Ciccione sait de première main à quoi ressemble cette évolution, en particulier en ce qui concerne le rôle essentiel que jouent les chaînes d’approvisionnement dans la résilience opérationnelle. Aujourd’hui, les chaînes d’approvisionnement ne se limitent pas aux matières premières et à l’assurance qu’elles sont sur place au moment et à l’endroit où elles sont nécessaires. Elle s’étend aux risques liés aux fournisseurs et à ce que les organisations doivent faire pour comprendre et atténuer ces risques.
Comme nous l’avons vu avec les problèmes de chaîne d’approvisionnement liés à la pandémie, un nombre croissant d’organisations ressentent aujourd’hui le stress et l’impact de ces risques, ce qui pousse les dirigeants à accorder plus d’attention à la continuité des activités à plusieurs niveaux et à s’y impliquer.
En bref, il s’agit de faire en sorte que la continuité des activités ne soit plus un exercice annuel à cocher, mais qu’elle soit au cœur de ce qu’il faut faire au jour le jour. Il ne s’agit plus seulement de conformité. Il s’agit de la capacité de prévoir, d’atténuer, de réagir et de se remettre d’événements perturbateurs, qu’ils soient de petite ou de grande envergure.
Et il ne s’agit plus seulement de ce qui se passe au sein d’une organisation. Le mouvement de résilience, du point de vue d’un dirigeant, devrait maintenant s’étendre à ces fournisseurs, ainsi qu’aux relations avec d’autres parties prenantes et avec vos clients.
Changement d’orientation
Les chaînes d’approvisionnement modernes ne se limitent plus à l’obtention des pièces nécessaires à la fabrication d’un produit.
« Il s’agit de la viabilité à long terme de la capacité à fournir ces services », a déclaré M. Ciccione.
Du point de vue de l’exécutif, ce processus comporte des éléments extrêmement précieux, notamment en ce qui concerne l’identification et l’atténuation des risques. Mais ce n’est pas tout. Il s’agit de l’appétit pour le risque, des registres de risques et de l’atténuation des risques.
Il y a aussi les éléments importants que sont le test et l’exercice de vos plans pour s’assurer qu’ils fonctionnent lorsque vous êtes confronté à une crise. Il ne s’agit pas seulement de documenter ce que vous feriez en cas de perturbation, mais aussi de prouver à vos dirigeants et au reste de votre organisation que ce que vous ferez fonctionnera effectivement comme prévu.
C’est le facteur de résilience.
Selon M. Ciccione, l’entraînement aux scénarios de crise permet à chacun de se faire une idée des scénarios et des plans, ainsi que des lacunes à combler et des améliorations ou changements à apporter.
Il est également important d’identifier une personne ou une équipe responsable de la gestion de ces plans, processus et tests/exercices au lieu de s’en remettre aux membres de l’équipe qui travaillent quotidiennement sur la chaîne d’approvisionnement, tels que les services d’approvisionnement. Ces personnes sont souvent tellement occupées à s’assurer que tout arrive comme prévu qu’elles n’ont pas la marge de manœuvre nécessaire pour accorder à ces exercices l’évaluation et l’attention nécessaires pour garantir la résilience.
« Mais s’ils ont un facilitateur qui peut les guider et les mettre au défi, ils seront encore plus résilients », a déclaré M. Ciccione. « C’est donc l’une des principales choses que j’ai apprises au fil des ans… »
Équilibrer l’efficacité et la résilience
Chez Castellan, nous avons eu un certain nombre de conversations avec des cadres sur la lutte pour équilibrer l’efficacité et la résilience. Nombre d’entre eux réfléchissent à la manière dont leur entreprise peut rationaliser la chaîne d’approvisionnement et d’autres processus essentiels, tout en prévoyant une redondance pour garantir la résilience dans divers scénarios.
Du point de vue de M. Ciccione, l’accent n’est pas mis sur le dollar, mais sur la continuité et la résilience. Pourquoi ? Parce qu’à long terme, vous finirez par en payer le prix au décuple.
« Si vous faites cela, c’est un exercice d’équilibre et vous devez toujours rester engagé, et il y a un peu de pression et de traction dans chaque organisation.
Une partie de cet exercice d’équilibre consiste à instaurer une culture de la résilience au sein de votre organisation, en veillant à ce que, lorsque vous parlez de continuité et de résilience, les membres de votre équipe le comprennent et puissent le relier directement à leurs rôles et responsabilités individuels.
Cela implique d’obtenir et de recevoir un retour d’information à tous les niveaux, et non seulement d’écouter ce retour d’information, mais aussi de le mettre à profit et de l’optimiser pour s’assurer que votre organisation est alignée sur ce qu’elle fournit et sur ce qui est le plus important pour elle en fonction de ses buts et de ses objectifs. La nature exacte de ces éléments varie d’une organisation à l’autre en fonction d’une série de facteurs, chacun étant propre à l’organisation.
L’équilibre entre efficacité et résilience s’étend également à la hiérarchisation des produits et des services essentiels, à votre clientèle et à la compréhension du fait qu’en matière de continuité des activités, tous les aspects de votre organisation ne bénéficient pas de la même attention ou du même intérêt.
« Tout ne peut pas avoir la même priorité », a expliqué M. Ciccione. En particulier, par exemple, en cas de perturbation, comme nous l’avons vu avec la réponse à une pandémie et le rétablissement de la situation.
En bref, il s’agit d’anticiper, de prévenir et de réagir.
« Je pense que vous avez besoin des trois », a ajouté M. Ciccione.
Renforcer l’engagement des cadres
Lorsqu’il s’agit de renforcer l’engagement des cadres pour assurer la continuité et la résilience, notre entretien avec M. Ciccione nous a permis de tirer quelques enseignements importants.
Tout d’abord, il s’agit d’apprendre à parler le langage des dirigeants d’entreprise et d’aligner vos objectifs de continuité et de résilience sur ceux de votre organisation. Comment pouvez-vous quantifier l’impact de votre planification – ou de l’absence de planification – d’une manière qui résonne avec ces décideurs clés ?
Envisagez des scénarios graves, mais plausibles, lorsque vous réfléchissez à la manière dont vous testerez les capacités globales de votre organisation en matière de continuité des activités ou de résilience. Pourquoi ? Parce que les dirigeants pensent souvent en termes de mauvais événements, en particulier ceux qui font les gros titres de l’actualité.
Tout au long de vos processus, n’oubliez pas l’importance de vous concentrer sur les membres de votre équipe, en particulier dans les domaines du développement des compétences et de l’expérience. Cela peut aider les membres de votre équipe à être mieux préparés non seulement à réagir à une perturbation et à s’en remettre, mais aussi à anticiper les perturbations et ce qu’elles pourraient signifier pour eux et pour l’organisation dans son ensemble.
Enfin, soyez un contributeur. Cherchez à introduire dans votre organisation des pratiques de chaîne d’approvisionnement plus durables, plus efficaces et plus résilientes, qui contribuent à la continuité et à la résilience dans son ensemble.
Vous avez besoin d’aide pour renforcer l’engagement des dirigeants dans votre programme de continuité des activités ou pour renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement dans votre programme ? Consultez notre Amplificateur de soutien exécutif. Il s’agit d’un excellent moyen d’intégrer l’engagement des dirigeants dans votre programme et comprend un cadre en cinq étapes.
Consultez également notre webinaire à la demande « Building the Business Case for Business Continuity and Operational Resilience », qui peut vous aider à préparer une analyse de rentabilité pour votre programme de continuité d’activité et les ressources nécessaires.
