Comprender la evolución de la gestión de riesgos de la cadena de suministro tras una pandemia

¿Has tenido alguna vez una idea sobre tu trabajo o un proyecto laboral que realmente te entusiasma? ¿O se te ha ocurrido una forma mejor de abordar una tarea que podría mejorar la eficacia y ahorrar dinero?

¿Alguna vez has compartido esa idea con un líder o directivo y no ha llegado a ninguna parte? ¿O te has encontrado con demasiados obstáculos burocráticos para que tu idea pase del concepto a la realidad?

Ay.

Ese tipo de respuesta no sólo afecta negativamente a la moral individual de los empleados, sino que puede tener efectos en cascada en todos los equipos y grupos de trabajo. Desgraciadamente, en algunas organizaciones es una respuesta habitual al cambio o a las sugerencias de alterar los procesos relacionados con la actividad habitual.

Como profesionales de la continuidad de negocio y la resiliencia operativa, sabemos lo que es encontrarse con estos obstáculos, sobre todo cuando sugerimos cambios que podrían hacer madurar nuestros programas y ayudarnos a seguir el ritmo de las nuevas amenazas y los cambiantes entornos de trabajo.

Pero, ¿y si no tuviera que ser tan difícil?

En un episodio reciente del nuevo podcast de Castellan, Business, Interrupted, hablamos con Gail Ciccione, Directora de Operaciones de una empresa de tecnología médica, sobre la asunción de riesgos, la influencia en el cambio y el papel fundamental de conseguir la aceptación de los ejecutivos para facilitar la evolución del papel de la continuidad de negocio en la resistencia operativa, concretamente en lo que se refiere a las cadenas de suministro.

El papel en evolución de las cadenas de suministro para la resiliencia

Como director de operaciones, Ciccione sabe de primera mano cómo es esta evolución, sobre todo en lo que se refiere al papel fundamental que desempeñan las cadenas de suministro en la resistencia operativa. Hoy en día, las cadenas de suministro no se limitan a las materias primas y a garantizar que están en el lugar cuando y donde se necesitan. Se amplía a los riesgos relacionados y asociados con los proveedores y a lo que las organizaciones deben hacer para comprender y mitigar esos riesgos.

Como hemos visto con los problemas de la cadena de suministro relacionados con la pandemia, cada vez son más las organizaciones que sienten el estrés y el impacto de estos riesgos, lo que lleva a los directivos a prestar más atención a la continuidad de la empresa -y a implicarse en ella- a múltiples niveles.

En resumen, se trata de hacer que la continuidad empresarial deje de ser un ejercicio anual de marcar casillas y se convierta en el núcleo de lo que se necesita para hacer negocios en el día a día. Ya no se trata sólo de cumplir las normas. Se trata de la capacidad de predecir, mitigar, responder y recuperarse de sucesos perturbadores, a pequeña o gran escala.

Y ya no se trata sólo de lo que ocurre dentro de una organización. El movimiento de resiliencia desde la perspectiva de un ejecutivo debe ampliarse ahora a esos proveedores, así como a las relaciones con otras partes interesadas y con tus clientes.

Cambiar el enfoque

Las cadenas de suministro modernas ya no consisten sólo en conseguir las piezas necesarias para fabricar un producto.

«Se trata de la sostenibilidad a largo plazo de poder ofrecerlo», dijo Ciccione.

Y desde la perspectiva ejecutiva, hay algunos elementos increíblemente valiosos en este proceso, especialmente en lo que se refiere a la identificación y mitigación de riesgos. Pero también es más que eso. Se trata del apetito por el riesgo, los registros de riesgo y la mitigación del riesgo.

También están los importantes componentes de probar y ejercitar tus planes para asegurarte de que funcionan cuando te enfrentes a una crisis. No se trata sólo de documentar lo que harías cuando se produzca una interrupción, sino de demostrar a tus directivos y al resto de tu organización que lo que harás funciona realmente según lo previsto.

Ese es el factor de resistencia.

Practicar escenarios de crisis, dijo Ciccione, ayuda a que todo el mundo conozca los escenarios y los planes, así como dónde tienes lagunas y necesitas hacer mejoras o cambios.

También es importante identificar a una persona o equipo responsable de gestionar estos planes, procesos y pruebas/ejercicios, en lugar de confiar únicamente en los miembros del equipo que realizan el trabajo diario de la cadena de suministro, como el de compras. Estas personas suelen estar tan ocupadas en asegurarse de que todo llegue como es debido, que no disponen del ancho de banda adicional para dedicar a estos ejercicios la evaluación y la atención necesarias para garantizar la resistencia.

«Pero si tienen un facilitador que pueda ayudar a guiarles y desafiarles, el resultado será aún más resistente», dijo Ciccione. «Así que ésa sería una de las cosas clave que he aprendido a lo largo de los años…».

Equilibrio entre eficiencia y resistencia

En Castellan, hemos mantenido varias conversaciones con ejecutivos sobre la lucha por equilibrar eficiencia y resistencia. Muchos están estudiando cómo sus organizaciones pueden racionalizar la cadena de suministro y otros procesos críticos, al tiempo que incorporan redundancia para garantizar la resistencia en diversos escenarios.

El centro de atención, desde la perspectiva de Ciccione, no es el dólar sobre la continuidad y la resistencia. ¿Por qué? Porque, a la larga, acabarás pagándolo multiplicado por diez en el futuro.

«Si haces eso, es un acto de equilibrio y tienes que mantenerte siempre comprometido, y en toda organización hay un buen puñado de empujones y tirones».

Parte de ese acto de equilibrio es crear una cultura de resiliencia dentro de tu organización, asegurándote de que cuando hablas de continuidad y resiliencia los miembros de tu equipo lo entienden y pueden relacionarlo directamente con sus funciones y responsabilidades individuales.

Eso incluye obtener y recibir comentarios a todos los niveles, y no sólo escuchar esos comentarios, sino ponerlos en práctica y optimizarlos para garantizar que tu organización está alineada en lo que estás ofreciendo y en lo que es más importante para la organización en función de sus metas y objetivos. Cuáles son exactamente esos componentes difiere de una organización a otra en función de una serie de factores, cada uno único para la organización.

Equilibrar la eficacia y la capacidad de recuperación también se amplía a la priorización de productos y servicios críticos, a tu base de clientes y a la comprensión de que, cuando se trata de la continuidad de la empresa, no todos los aspectos de tu organización reciben la misma atención o enfoque.

«No se puede dar a todo la misma prioridad», explicó Ciccione. Especialmente, por ejemplo, durante una interrupción, como hemos visto con la respuesta y recuperación ante una pandemia.

En resumen, se trata de anticiparse, prevenir y responder.

«Creo que se necesitan los tres», añadió Ciccione.

Fomentar el compromiso de los ejecutivos

Cuando se trata de fomentar el compromiso de los directivos con la continuidad y la resistencia, hay algunos puntos importantes que extraer de nuestra charla con Ciccione.

En primer lugar, se trata de aprender a hablar el lenguaje de los ejecutivos empresariales y alinear tus objetivos de continuidad y resistencia con los objetivos de tu organización. ¿Cómo puedes cuantificar el impacto de tu planificación -o de la falta de planificación- de forma que resuene en estos responsables clave?

Considera escenarios graves -aunque plausibles- cuando pienses en cómo vas a poner a prueba las capacidades generales de continuidad empresarial o resiliencia de tu organización. ¿Por qué? Porque los ejecutivos suelen pensar en términos de algunos sucesos malos, especialmente los que aparecen en los titulares de las noticias actuales.

Y a lo largo de tus procesos, no olvides la importancia de centrarte en los miembros de tu equipo, especialmente en las áreas de desarrollo de habilidades y experiencia. Esto puede ayudar a los miembros de tu equipo a estar mejor preparados no sólo para responder a una interrupción y recuperarse de ella, sino también para anticiparse a las interrupciones y a lo que eso podría significar para ellos y para la organización en su conjunto.

Por último, contribuye. Busca formas de introducir en tu organización prácticas de la cadena de suministro más sostenibles, eficientes y resilientes que contribuyan a la continuidad y al panorama general de la resiliencia.

¿Necesitas ayuda para conseguir el compromiso de los ejecutivos con tu programa de continuidad empresarial o para aumentar la resistencia de la cadena de suministro en tu programa? Echa un vistazo a nuestro Amplificador de Apoyo Ejecutivo. Es una forma estupenda de incorporar el compromiso ejecutivo a tu programa e incluye un marco de cinco pasos.

Además, echa un vistazo a nuestro seminario web a la carta, Construir el caso empresarial para la continuidad empresarial y la resistencia operativa, que puede ayudarte a prepararte para construir un caso empresarial para tu programa de continuidad empresarial y los recursos necesarios.