La velocidad del colapso del Silicon Valley Bank fue aterradora. Estaba claro que no se pensaba en la continuidad empresarial hasta el tercer trimestre de 2022. Algunos culparon del colapso a la vacante de director de riesgos. Otros lo achacaron a la poco meditada transparencia ofrecida por el director general el 9 de marzo. En cualquier caso, el banco, su consejo y su equipo directivo no se habían preparado para una respuesta eficaz y una estrategia de comunicación de crisis. La continuidad del negocio trabaja para prevenir y responder a las interrupciones como parte de un esfuerzo más amplio de gestión del riesgo operativo y del riesgo empresarial. Supervisar los controles clave que evitan las interrupciones es esencial para permitir una respuesta oportuna y ofrecer comunicaciones eficaces a todos los implicados. Un punto clave es que los controles incluyan análisis de impacto empresarial, planes y ejercicios, así como controles propiedad de la empresa y otras disciplinas de riesgo.
Un caso de gestión integrada de riesgos
En el caso del SVB, los controles relacionados con los modelos de riesgo financiero y el riesgo de liquidez, así como la supervisión de los comportamientos del mercado y de los clientes, deberían haber sido esenciales. Pero al examinar los controles individualmente, el banco no consiguió conectar los puntos. Si hubiera integrado el pensamiento de gestión de riesgos, los dirigentes podrían haber discutido cómo estaban fallando los controles clave, qué riesgos clave se estaban materializando y cómo reunir al equipo para tranquilizar a los mercados, los inversores y los clientes.
¿No era esta situación el objetivo de la legislación sobre resistencia operativa?
El Reino Unido introdujo una legislación sobre resiliencia operativa para evitar una perturbación sistémica del sector financiero a nivel nacional, que influyó en la legislación de otros países (incluido Estados Unidos). ¿No se suponía que estas normativas de «resiliencia operativa» evitarían que esto ocurriera? Sí… y no. El pensamiento de resiliencia operativa, que sitúa el dolor del cliente en el centro de los esfuerzos de resiliencia de una organización, se centra en la interrupción de los procesos y recursos internos. Para la mayoría de las organizaciones, no reúne diferentes disciplinas de riesgo para identificar todos los controles y estrategias que podrían conducir a la insolvencia, incluidos los escenarios plausibles en los que el cliente causa la interrupción. De nuevo, esta situación demuestra la necesidad de que las personas, los procesos y la tecnología conecten los puntos mediante una gestión integrada del riesgo.
¿Cuál es el papel de la continuidad de negocio en una crisis bancaria?
Hay cuatro puntos a tener en cuenta al responder a esta pregunta:
- La continuidad empresarial (y la resiliencia operativa) seguirán manteniendo la responsabilidad de ayudar a la organización a comprender su vulnerabilidad a las interrupciones y a trabajar para hacerla más resiliente. Es cierto que gran parte de la atención se centra en la interrupción causada por la pérdida de capacidad de procesos y recursos dependientes. Pero como la continuidad empresarial afecta a tantas partes de una organización -especialmente a los elementos de la estrategia de salida al mercado de la organización-, los profesionales de la continuidad empresarial están bien posicionados para identificar las áreas en las que parece que faltan controles o que éstos fallan. Tomando prestado un mensaje de la Agencia de Seguridad en el Transporte de EE.UU.: «Si ves algo, di algo».
- Cuando se hace bien, la continuidad empresarial ayuda a la organización a comprender el mercado, sus clientes y sus expectativas, independientemente de las circunstancias.
- Un elemento central de un programa líder de continuidad empresarial es una sólida capacidad de respuesta, a menudo denominada gestión de crisis (o incidentes). La gestión de crisis no es sólo para responder a una catástrofe natural o a un ciberataque. Puede utilizarse en cualquier tipo de incidente -grande o pequeño- para gestionar el impacto y acelerar la vuelta de la organización a la normalidad.
- Una extensión de la gestión de crisis es la comunicación de crisis. Los profesionales de la continuidad del negocio suelen asociarse con sus colegas de marketing y comunicaciones para comprender a los públicos clave que requieren compromiso durante una crisis, cuál es la mejor forma de llegar a ellos y qué decir en función de los distintos escenarios.
Sin información privilegiada, es difícil comentar cómo se ajustaba el programa de continuidad empresarial de SVB a los tres primeros puntos. Pero la rapidez del colapso de SVB es una prueba de que estas tres áreas eran deficientes. En cuanto al cuarto punto, sin embargo, las comunicaciones de crisis fueron visiblemente defectuosas. La dirección de SVB emitió una respuesta un tanto técnica -en forma de PDF- a través de su sitio web sobre su respuesta y la necesidad de reunir capital. Esto planteó dos cuestiones:
- Aunque era transparente respecto a la situación, la respuesta etiquetó la viabilidad de las estrategias de respuesta previstas con advertencias como «potencialmente» y «probablemente», que no inspiraban confianza.
- La respuesta de la dirección del SVB se publicó en su sitio web. A pesar de la discusión y el debate generalizados entre las partes interesadas sobre la inminente crisis en plataformas de medios sociales como Twitter (quizás incluso desencadenando la corrida bancaria), hubo muy poca comunicación coordinada en los medios sociales por parte del SVB.
Liderar las comunicaciones de crisis es
- Comunicarse con todos los públicos
- Crear un mensaje claro y adecuado
- Comprometerse con el público adecuado a través de los medios que mejor resuenen (por ejemplo, las redes sociales).
¿Quién tiene la culpa?
¿Debería ser una llamada de atención para la continuidad empresarial? Está claro que esta situación reforzó la necesidad de mejorar la comunicación de crisis. Pero esta crisis no podría haber sido evitada únicamente por la continuidad empresarial. La continuidad del negocio tenía un papel que desempeñar y probablemente debería haber hecho más, especialmente en el frente de las comunicaciones de crisis, pero esto fue más probablemente una llamada de atención para un enfoque integrado de la gestión de riesgos. No conectar los puntos llevó al SVB a la ruina. Entonces, ¿quién tiene la culpa? Entre los candidatos figuran:
- La Reserva Federal (que fija los tipos de interés)
- Las sociedades de capital riesgo (que iniciaron la huida del capital)
- Reguladores de California
- Un bloguero llamado Byrne Hobart (que planteó la cuestión)
- Auditoría externa
- Banco Silicon Valley
Tú decides.
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