A nossa recente série de webinars com oradores convidados, Fórmula 1: Gestão de Risco na Faixa Rápida, contou com o autor, locutor e guru da Fórmula 1, Mark Gallagher, que se debruçou sobre as abordagens holísticas à estratégia e à gestão de risco dentro e fora da pista de corrida, bem como partilhou as suas ideias e lições de negócios aprendidas através de 30 anos de experiência na construção de equipas vencedoras nas corridas de F1.
As sessões foram incrivelmente populares e Mark recebeu imensas perguntas excelentes, algumas das quais não teve tempo de responder. Mark teve a amabilidade de dedicar algum tempo a responder por escrito a muitas destas perguntas abaixo.
Os destaques das perguntas e respostas incluem Mark a explicar a importância de estruturas de conformidade regulamentar bem estruturadas na gestão de riscos, oferecendo as suas perspetivas sobre o impacto que as alterações às regras de 2022 terão no desporto, revelando a sua melhor memória na sua carreira na F1 até agora e muito mais.
Concorda que, embora os desportos motorizados sejam de “alto risco, alta recompensa”, algumas equipas (tal como as organizações) são conscientemente mais avessas ao risco do que outras, tanto dentro como fora da pista de corrida? Se sim, quais são as suas opiniões sobre a origem disto?
As equipas avessas ao risco nunca vencem na Fórmula 1, as que abraçam e gerem o risco são mais propensas a experimentar coisas novas, a inovar de formas pequenas e grandes e, em última análise, a impulsionar a vantagem competitiva. É a diferença entre participar e competir. Todas as equipas participam na F1, mas poucas competem verdadeiramente para vencer. O custo do desenvolvimento do desempenho é frequentemente citado como uma razão, mas, na minha experiência, mesmo uma equipa pequena e com poucos recursos pode perturbar, experimentar soluções contra-intuitivas e transtornar os grandes. É por isso que sempre gostei de trabalhar para uma equipa “desafiadora”. O outro fator é o “medo do fracasso”. As equipas que têm uma cultura de culpa conduzem a tal grau de medo que todos minimizam a sua contribuição e escondem os seus erros, enquanto aquelas que prosperam na criação de um ambiente de aprendizagem de melhoria contínua têm um grau de abertura, honestidade e transparência que promove a criatividade e a inovação, e a assunção de riscos, de forma controlada.
As equipas de Fórmula 1 estão a utilizar a análise de cenários de risco como contributo para a sua tomada de decisões estratégicas?
As equipas de F1 utilizam a análise de cenários de risco e procuram especificamente abraçar os riscos, para que, em vez de dizerem “foi apenas uma daquelas coisas”, planeemos realmente todas as eventualidades. Por exemplo, uma paragem nas boxes que corre mal, um comportamento competitivo que foi inesperado, um acidente ou uma falha técnica em qualquer volta. O Big Data há muito que perdeu o seu brilho, uma vez que na maior parte do tempo a maioria das coisas está a funcionar bem. Assim, o foco está nas principais oportunidades e riscos com dados em tempo real, permitindo-nos responder rapidamente a tendências, análises de diagnóstico de sistemas e uma série de itens críticos (por exemplo, a temperatura dos pneus é um item fundamental a ter em atenção!). Trabalho em estreita colaboração com um dos cientistas de dados seniores da F1 e ele desenvolveu os algoritmos utilizados por 50% das equipas atualmente. Existem demasiadas variáveis para os engenheiros lidarem, enquanto a IA pode dar-nos resultados mais rápidos e de maior qualidade. Normalmente, o único problema é os engenheiros humanos discutirem COM os dados!
Num negócio onde o risco está tão inerentemente incorporado nas funções e responsabilidades de toda a equipa. Qual considera ser o papel do gestor de risco?
O gestor de risco garante que toda a equipa tem uma estratégia acordada a esse respeito, o que faremos e o que não faremos. A organização tem de apoiar essa estratégia, por isso não é o gestor de risco que suporta o peso da responsabilidade, toda a empresa tem essa tarefa.
Com o orçamento para as equipas a chegar no próximo ano, acha que os riscos aumentarão à medida que as equipas tiverem de fazer escolhas?
Esta é uma boa pergunta e não há dúvida de que a priorização se tornou ainda mais importante. Felizmente, a nossa utilização de gémeos digitais significa que realmente não produzimos quaisquer tecnologias físicas ou atualizações, a menos que tenhamos visto um claro custo/benefício na análise digital que realizamos. Isto reduziu enormemente o custo/desperdício.
Com os novos regulamentos em 2022, a capacidade de adquirir e analisar dados para determinar o risco e a estratégia será a diferenciação entre as equipas, ou o componente de design ainda é o mais importante?
A filosofia e a execução do design determinarão, em última análise, o desempenho de referência, que evoluirá graças à análise de dados e ao desenvolvimento de produtos. Neste momento (novembro de 2021), todas as equipas estão a simular o seu desempenho de design para a próxima época, mas, claro, ainda não sabem se a concorrência é melhor, pior ou a mesma. Descobriremos na primeira semana de testes em fevereiro!
Fala de pilotos (ou seja, o “gestor local”) que precisam de seguir as decisões e orientações de uma equipa de estratégia centralizada (“Sede”). Muitas organizações sofrem tais tensões culturais “O que é que a Sede sabe?” Como é que este risco cultural e comportamental da tomada de decisões baseada em factos que erode o envolvimento local é gerido na F1?
Excelente pergunta porque vemos este problema o tempo todo e é por isso que temos as nossas reuniões de briefing duas vezes por dia com todas as principais partes interessadas para que ninguém possa dizer “Eu não estou a bordo com isto”. Encorajamos o debate e a discussão (mesmo o desacordo), mas uma vez que a estratégia é acordada, precisamos realmente que todos puxem na mesma direção. Se perdermos, voltamos atrás para questionar o que aprendemos e, ao aplicar este processo de melhoria contínua, todos reconhecem que nós, a organização, estamos constantemente numa trajetória de tentar melhorar o desempenho. A natureza dos briefings é muitas vezes robusta, mas, ao garantir a honestidade e o respeito uns pelos outros, pretendemos evitar cair na armadilha de acreditar que uma parte do negócio é mais importante do que outra.
Em termos da última corrida de Lewis (Istambul 2021), a estratégia da equipa influenciou a corrida de Lewis. Diria que tal risco tecnológico é algo a ter em atenção?
Lewis concordou com a estratégia para essa corrida, incluindo a mudança de motor que levou a uma penalização na grelha, pois tiveram de decidir onde assumir essa penalização para lhe dar a melhor oportunidade ao longo do equilíbrio da época. Infelizmente, a corrida não correu como planeado, pois os seus pneus intermédios começaram a perder níveis de desempenho maiores do que ele e a equipa esperavam. O clima tem um efeito profundo no desempenho e no risco, pelo que o equilíbrio é difícil e a Mercedes admitiu que a sua “esperança” não foi cumprida. Eu diria que a conclusão dessa corrida não foi que a tecnologia introduz o risco, mas a emoção humana sim, a tendência para os indivíduos introduzirem a “esperança” em vez de serem brutalmente honestos sobre o que os dados estão a mostrar!
Qual é a importância de uma estrutura de conformidade regulamentar bem estruturada na gestão de riscos?
Esta tem sido uma parte fundamental da mudança da Fórmula 1 para ter um desporto muito mais seguro hoje em dia. Anteriormente, as regras eram demasiado relaxadas, o regulador não tinha os recursos necessários para policiar a indústria e, como resultado, as equipas apenas se concentravam na inovação e no desempenho a qualquer custo. Os cantos foram cortados, os riscos aumentaram. Hoje, o regulador e as equipas trabalham em conjunto, reconhecendo que as falhas catastróficas prejudicam toda a indústria e todas as empresas dentro dela. As regras estão muito focadas em reduzir o risco do desporto, deixando espaço para a inovação em certas áreas. Inovação controlada até certo ponto.
Aplica a Simulação de Monte Carlo para desenvolver a estratégia de corrida ou as coisas evoluíram?
Inicialmente, as equipas de F1 operavam com modelos bastante determinísticos, mas Neil Martin, da McLaren, foi o primeiro a abraçar uma abordagem estocástica e a sua utilização da teoria de Monte Carlo iniciou a revolução na modelação da estratégia de corrida que continua até hoje. Normalmente, temos estrategistas a executar modelação matemática para cada piloto/carro, depois uma abordagem de equipa de dois carros e modelação contra principalmente os nossos principais rivais. A Mercedes tende a modelar as suas corridas contra a Red Bull, McLaren e Ferrari, o resto do pelotão não vai correr para vencer, e o processo começa com os dados disponíveis, 3 meses antes de uma corrida. À medida que nos aproximamos de um fim de semana de corrida, os dados evoluem, de corridas/resultados/eventos recentes e depois na sexta-feira e no sábado, recolhemos dados do fim de semana atual que devem (em teoria!) permitir-nos entrar na corrida no domingo com um alto grau de confiança na estratégia ideal (mais um Plano B, C etc, sob certos cenários).
Em termos da utilização de gémeos digitais para modelar cenários, é obviamente uma viragem de jogo em termos de identificação e redução de risco. Mas quão dispendioso é fazer isto bem?
É impossível colocar um número nisso, mas não há dúvida de que a nossa estratégia digital permitiu-nos poupar tempo e dinheiro em resultados que de outra forma teriam aumentado o risco. Executamos uma análise de projetos de I, por exemplo, que nos dá uma imagem precisa do custo/benefício de qualquer programa em particular, e dos riscos associados a ele. Num ambiente de escassez de recursos (todas as equipas de F1 operam agora com o mesmo limite orçamental), cada dólar tem de ser gasto com sabedoria e o risco mitigado.
Como é que os contratos de pilotos e as apólices de seguro funcionam na F1 e ajudam a gerir o risco?
O seguro de pilotos de Fórmula 1 é proibitivamente caro porque, mesmo que o desporto seja muito mais seguro hoje em dia, a realidade é que os pilotos são muito menos propensos a serem mortos, mas talvez mais propensos a sofrer uma lesão que mude a sua vida. Isto pode levar a cuidados médicos ao longo da vida. Como resultado, um piloto é, em parte, bem pago para compensá-lo pelo risco inerente ao que faz, e o seguro geralmente cobre as suas famílias para a eventualidade de um acidente fatal.
Muitas empresas ainda pensam que as leis e os regulamentos são escolhas. Qual é a sua experiência nisto na F1?
Uau, que pergunta! A conformidade não é negociável. Não se pode ser um bocadinho legal. Nos anos 1970, 1980 e 1990, algumas pessoas na F1 viam os regulamentos como uma área a ser contornada. Batota disfarçada de “inovação”. Isso já não é tolerado, nem pelo regulador nem pelas equipas e por muito boas razões. O nosso desporto é muito público e as nossas relações comerciais são críticas para a nossa sobrevivência, pelo que os danos reputacionais que viriam da escolha de evitar as regras poderiam ser uma ameaça existencial.
A fiscalização das leis e regulamentos vem antes de o produto chegar ao mercado ou quando o produto já está no mercado? Atualmente, a fiscalização do produto é quando o produto já está no mercado. Qual é a sua crença nisto?
Garantimos a total conformidade antes de o produto ser entregue e verificamos as inovações com o regulador. Na Fórmula 1, é um desperdício de dinheiro, tempo e reputação lançar primeiro, verificar depois.
É possível que os pilotos de equipas maiores para construtores como a Mercedes e a Red Bull sejam mais seguros em comparação com construtores relativamente menores como a Williams ou a Alpha Romeo?
A segurança não é uma área de vantagem competitiva. Os sistemas, processos e tecnologias de segurança são partilhados para que não tenhamos ilhas de excelência em oceanos de mediocridade. Realmente não queremos que a Mercedes seja ótima em segurança e a Haas seja má nisso. Todos trabalham com o regulador para garantir a melhor capacidade da sua classe e todas as equipas fazem parte do Grupo de Trabalho de Segurança.
Em que ponto se sente confortável com as novas regras de 2022 e o seu impacto no desempenho e na segurança?
Não acredito que a segurança será comprometida, porque é tão central para a estrutura regulamentar, técnica e operacional. O resultado do desempenho foi estimado com bastante precisão, embora, na minha opinião, as equipas líderes atinjam um nível de desempenho muito superior ao que o regulador pretendia. Ao redefinir os regulamentos, suspeito que as grandes equipas acabarão por beneficiar mais do que as pequenas.
Existe uma % mínima do requisito orçamental anual que cada equipa de F1 deve destinar à gestão anual de SST?
Não, não existe um orçamento anual mínimo, mas como os regulamentos exigem que certas tecnologias, equipamentos, sistemas e processos estejam em vigor (e sejam verificados), isto garante que os padrões cumprem um requisito de referência em toda a indústria.
No incidente de 2019 envolvendo Romain Grosjean, mencionou que os controlos implementados lhe salvaram a vida. Mas o facto de ter ocorrido um grande acidente questiona o nível de controlos de prevenção de riscos praticados para evitar tal acidente, especialmente pelos curadores da pista. Isto varia com base na pista?
Todas as pistas são construídas de acordo com um modelo, incluindo as dimensões da pista, a curvatura das curvas, os comprimentos das retas (para controlar a velocidade máxima). No entanto, no caso do acidente de Grosjean causado por ele ter cortado a pista e tocado noutro carro, levou a um impacto de energia muito alta, que planeamos. Sabemos que, particularmente quando se tem um contacto de pneu de borracha com outro pneu de borracha, o carro pode mover-se para uma trajetória completamente nova e incontrolável muito rapidamente. É por isso que alinhamos toda a pista com barreiras. Tentamos evitar este tipo de acidentes aplicando regras sobre o comportamento do piloto, mas no caso do acidente de Grosjean, vimos um incidente precisamente do tipo que planeamos. A única exceção foi a falha da barreira, que levou a uma investigação sobre a idade, o design e a instalação da barreira. Não deveria ter aberto no grau em que abriu.
Como é que a inovação constante na tecnologia mudou a forma como as decisões foram tomadas ao longo da sua carreira na F1?
Passámos de decisões baseadas na experiência pessoal e na educação, combinadas com todos os preconceitos humanos e o “pensamento de grupo” que costumávamos ver, para uma análise muito mais centrada nos dados de problemas que permitiram decisões mais rápidas e de maior qualidade. A transformação digital do desporto revolucionou todos os aspetos do nosso negócio. Hoje temos os carros mais fiáveis, seguros, eficientes em termos energéticos e, no entanto, com o mais alto desempenho de todos os tempos.
Olhando para trás para a sua carreira na F1 até agora, qual é a sua melhor memória?
Conhecer a minha esposa no Grande Prémio da Austrália em Adelaide em 1991 (3 dias para tomar uma decisão…), seguido pela primeira vitória da minha equipa no Grande Prémio na Bélgica em 1998, quando terminámos em primeiro e segundo. Por pura coincidência, tínhamos todos os funcionários da nossa fábrica numa viagem para essa corrida, o nosso fã-clube presente e todos os CEOs de cada um dos nossos patrocinadores connosco. Foi uma grande festa.
Qual é o aspeto mais stressante de trabalhar na F1 da sua perspetiva?
A natureza implacável do negócio significa pensar 24 horas por dia, 7 dias por semana no trabalho, se não o estiver realmente a fazer! Não há altura do ano em que as equipas possam relaxar, não há “época baixa”, de facto, o inverno é a altura mais movimentada na fábrica, quando a época antiga está a terminar e os novos carros têm de ser construídos e testados em fevereiro. Mas é o mesmo para todos, incluindo os nossos concorrentes.
