Compreendendo a evolução da gestão de riscos da cadeia de abastecimento pós-pandemia

Alguma vez teve uma ideia sobre o seu trabalho ou um projeto que realmente o entusiasma? Ou descobriu uma maneira melhor de abordar uma tarefa que poderia melhorar a eficiência e poupar dinheiro?

Alguma vez partilhou essa ideia com um líder ou gestor e não teve sucesso? Ou encontrou demasiados obstáculos burocráticos para mover a sua ideia do conceito para a realidade?

Ai.

Esse tipo de resposta não afeta apenas negativamente o moral individual dos funcionários, pode ter efeitos em cascata em equipas e grupos de trabalho. Infelizmente, em algumas organizações, esta é uma resposta comum a mudanças ou sugestões sobre alterações de processos relacionados com o negócio habitual.

Como profissionais de continuidade de negócios e resiliência operacional, sabemos como é encontrar esses obstáculos, especialmente quando sugerimos mudanças que poderiam amadurecer os nossos programas e ajudar a acompanhar novas ameaças e ambientes de trabalho em mudança.

Mas e se não tivesse que ser tão difícil?

Num episódio recente do novo podcast da Castellan, Negócios, Interrompidos, discutimos assumir riscos, influenciar mudanças e o papel crítico de obter o apoio executivo para facilitar o papel evolutivo da continuidade de negócios na resiliência operacional, especificamente no que se refere às cadeias de abastecimento, com Gail Ciccione, Diretora de Operações numa empresa de tecnologia médica.

O papel evolutivo das cadeias de abastecimento para a resiliência

Como COO, Ciccione sabe em primeira mão como é essa evolução, particularmente no que se refere ao papel crítico que as cadeias de abastecimento desempenham na resiliência operacional. Hoje, as cadeias de abastecimento não são apenas sobre matérias-primas e garantir que estão no local quando e onde são necessárias. Expande-se para riscos relacionados e associados a fornecedores e o que as organizações devem fazer para compreender e mitigar esses riscos.

Como vimos com os problemas da cadeia de abastecimento relacionados com a pandemia, um número crescente de organizações agora sente o stress e o impacto desses riscos, levando os executivos a prestar mais atenção e a envolver-se com a continuidade de negócios em múltiplos níveis.

Em resumo, está a mover a continuidade de negócios de um exercício anual de verificação para o núcleo do que é necessário para fazer negócios no dia-a-dia. Não se trata apenas de conformidade. Trata-se da capacidade de prever, mitigar, responder e recuperar de eventos disruptivos, de pequena a grande escala.

E já não se trata apenas do que acontece dentro de uma organização. O movimento de resiliência, do ponto de vista executivo, deve agora expandir-se para esses fornecedores, bem como para as relações com outros stakeholders e os seus clientes.

Mudança de foco

As cadeias de abastecimento modernas já não se tratam apenas de obter as peças de que precisa para produzir um produto.

“Trata-se da sustentabilidade a longo prazo de ser capaz de entregá-lo”, disse Ciccione.

E do ponto de vista executivo, há alguns elementos incrivelmente valiosos neste processo, especialmente quando se trata de identificação e mitigação de riscos. Mas também é mais do que isso. Trata-se de apetite ao risco, registos de risco e mitigação de risco.

Existem também os componentes importantes de testar e exercitar os seus planos para garantir que funcionam quando enfrenta uma crise. Não se trata apenas de documentar o que faria quando tem uma disrupção, trata-se de provar aos seus executivos e ao resto da sua organização que o que fará realmente funciona conforme planeado.

Esse é o fator de resiliência.

Praticar cenários de crise, disse Ciccione, ajuda a dar a todos uma visão dos cenários e planos, bem como onde tem lacunas e precisa de fazer melhorias ou mudanças.

Também é importante identificar um indivíduo ou equipa responsável por gerir esses planos, processos e testes/exercícios em vez de apenas confiar em membros da equipa que fazem o trabalho da cadeia de abastecimento diariamente, como compras. Esses indivíduos estão frequentemente tão envolvidos em garantir que tudo chega conforme necessário, que não têm a capacidade extra para dar a essas práticas a avaliação e atenção necessárias para garantir a resiliência.

“Mas se tiverem um facilitador que possa ajudá-los a orientá-los e desafiá-los, será ainda mais resiliente como resultado”, disse Ciccione. “Portanto, essa seria uma das principais coisas que aprendi ao longo dos anos…”

Equilibrar eficiência e resiliência

Na Castellan, tivemos várias conversas com executivos sobre a luta para equilibrar eficiência e resiliência. Muitos estão a trabalhar para descobrir como as suas organizações podem simplificar a cadeia de abastecimento e outros processos críticos enquanto constroem redundância para garantir resiliência em uma variedade de cenários.

O foco, do ponto de vista de Ciccione, não é o dólar sobre a continuidade e resiliência. Porquê? Porque a longo prazo, acabará por pagar dez vezes mais no futuro.

“Se fizer isso, é um ato de equilíbrio e tem de estar sempre envolvido e há um bom bocado de empurrar e puxar em cada organização.”

Parte desse ato de equilíbrio é construir uma cultura de resiliência dentro da sua organização—garantindo que quando fala sobre continuidade e resiliência, os membros da sua equipa a compreendem e podem relacioná-la diretamente com os seus papéis e responsabilidades individuais.

Isso inclui obter e receber feedback em todos os níveis, e não apenas ouvir esse feedback, mas colocá-lo em prática e otimizá-lo para garantir que a sua organização está alinhada com o que está a entregar e o que é mais importante para a organização com base nos seus objetivos e metas. Quais exatamente são esses componentes diferem de uma organização para outra com base numa série de fatores, cada um único para a organização.

Equilibrar eficiência e resiliência também se expande para priorizar produtos e serviços críticos, para a sua base de clientes e compreender que quando se trata de continuidade de negócios, nem todos os aspetos da sua organização recebem a mesma atenção ou foco.

“Nem tudo pode ter a mesma prioridade”, explicou Ciccione. Especialmente, por exemplo, durante uma disrupção, como vimos com a resposta e recuperação da pandemia.

Em resumo, trata-se de antecipação, prevenção e resposta.

“Acho que precisa dos três”, acrescentou Ciccione.

Construir envolvimento executivo

Quando se trata de construir envolvimento executivo para continuidade e resiliência, há algumas conclusões importantes da nossa conversa com Ciccione.

Primeiro, trata-se de aprender a falar a linguagem dos executivos de negócios e alinhar os seus objetivos de continuidade e resiliência com os objetivos da sua organização. Como pode quantificar o impacto do seu planeamento—ou falta de planeamento—de uma forma que ressoe com esses decisores chave?

Considere cenários severos—mas plausíveis—ao pensar em como testará as capacidades gerais de continuidade de negócios ou resiliência da sua organização. Porquê? Porque os executivos muitas vezes pensam em termos de alguns eventos ruins, especialmente aqueles que estão nas manchetes atuais.

E ao longo dos seus processos, não se esqueça da importância de focar nos membros da sua equipa, especialmente nas áreas de desenvolvimento de competências e experiência. Isso pode ajudar os membros da sua equipa a estarem melhor preparados não apenas para responder e recuperar de uma disrupção, mas também antecipar disrupções e o que isso pode significar para eles e para a organização como um todo.

Finalmente, seja um contribuinte. Procure maneiras de introduzir práticas de cadeia de abastecimento mais sustentáveis, eficientes e resilientes dentro da sua organização que contribuam para a continuidade e para o quadro maior de resiliência.

Precisa de ajuda para construir envolvimento executivo para o seu programa de continuidade de negócios ou para construir mais resiliência na cadeia de abastecimento no seu programa? Confira o nosso Amplificador de Suporte Executivo. É uma ótima maneira de construir envolvimento executivo no seu programa e inclui uma estrutura de cinco passos.

Além disso, confira o nosso webinar sob demanda, Construindo o Caso de Negócios para Continuidade de Negócios e Resiliência Operacional, que pode ajudá-lo a preparar-se para construir um caso de negócios para o seu programa de continuidade de negócios e recursos necessários.