7 factores que hacen que tu proceso de riesgo sea frágil

¿Por qué algunas empresas se desmoronan bajo el peso de retos inesperados mientras otras salen fortalecidas? La respuesta suele estar en la fragilidad. Un proceso de riesgo frágil hace que tu empresa sea susceptible de sufrir graves consecuencias -incluidas pérdidas financieras o incluso el fracaso operativo- a causa de sucesos o interrupciones inesperados.
En un entorno de riesgo frágil, la ventaja potencial es mínima en el mejor de los casos, pero la desventaja puede ser catastrófica. Y los impactos se aceleran a medida que el factor estresante aumenta, poniendo a las organizaciones en un peligro cada vez mayor. Por eso la fragilidad es tan peligrosa.

Dónde buscar la fragilidad

Para ser menos frágil, tienes que saber dónde mirar. Aquí tienes siete cosas que debes vigilar y que pueden poner en peligro tu organización:

1. Sobrecontrol. Aunque es crucial disponer de medidas para mitigar los riesgos y proteger tus operaciones, demasiados controles pueden conducir a una falsa sensación de seguridad. Por muchos controles que tengas, debes revisar periódicamente los que tienes, su eficacia y si se necesitan nuevos controles. La falta de atención introduce más riesgo. Y eso te hace frágil.

2. Atrofia. Los planes de riesgo pueden quedar obsoletos e inútiles si no evolucionan con las condiciones cambiantes. Tomemos como ejemplo la IA generativa. ChatGPT y otras herramientas de IA generativa pasaron de la nada a ser un pilar en un tiempo récord. Si tu organización no tiene políticas y controles en torno a su uso, podrías estar exponiéndote a toda una serie de nuevos riesgos que podrían tener consecuencias importantes.

3. Confianza en los datos históricos. Los datos históricos pueden ser muy útiles. Sin embargo, que algo ocurriera -o no ocurriera- en el pasado no significa que vaya a ocurrir lo mismo en el futuro. Considera los recientes acontecimientos en el sector bancario. Ningún banco había quebrado en tanto tiempo que la gente dejó de verlo como una posibilidad. Eso fue hasta marzo de 2023, cuando quebró el Silicon Valley Bank, al que siguieron otros en rápida sucesión.

4. Desajuste de incentivos. Desajuste de incentivos. Cuando los incentivos económicos de los responsables de la toma de decisiones divergen del bienestar de la empresa, incluso los más bienintencionados pueden tomar decisiones perjudiciales en un clásico conflicto de intereses. Por ejemplo, cuando se compensa a los ejecutivos en función de medidas a corto plazo, como los beneficios trimestrales, puede ser difícil sacrificar ese beneficio personal por una decisión diferente que podría ser mucho mejor para la empresa a largo plazo.

5. Escala. Puede parecer que las empresas más grandes lo tienen más fácil porque el tamaño transmite poder. Y es cierto que las grandes empresas a menudo tienen la ventaja de dictar condiciones favorables para cosas como las relaciones con los proveedores, los precios y el espacio en las estanterías. Pero ese tamaño tiene un coste. La escala reduce las opciones disponibles cuando necesitas actuar con rapidez. La escala multiplica los impactos de la aleatoriedad y la incertidumbre en un dominio gigantesco. Como dice el refrán, «cuanto más grande eres, más duro caes».

6. Impactos agravantes. Ciertos sucesos de riesgo tienen la capacidad de desencadenar impactos en cadena. Cualquiera que haya sufrido el retraso de un vuelo porque el avión que llegaba se vio sorprendido por el mal tiempo en una parte completamente distinta del país conoce este fenómeno demasiado bien. Del mismo modo, la contratación de una personalidad tóxica en un puesto directivo puede provocar una decadencia cultural, falta de productividad, bajas de empleados, etc. Siempre que los problemas puedan causar más problemas, eres frágil.

7. Sobreoptimización. Sobreoptimización. Las empresas llevan años optimizando cosas como las cadenas de suministro. El inventario justo a tiempo, por ejemplo, se consideraba en general una gran oportunidad para maximizar el balance, porque obtienes el inventario justo cuando lo necesitas. Pero cualquier contratiempo supone un problema. Si has consolidado todo en un solo proveedor y ese proveedor falla por el motivo que sea, eres frágil. Sin respaldo, no tienes el colchón necesario para capear las tormentas de la incertidumbre.

«Cuando observas los procesos de riesgo bajo la luz adecuada, puedes empezar a darte cuenta de que son mucho más frágiles de lo que crees»

– Jason Medford, seminario web Risk@Work, How Fragile Is Your Risk Process

Ser menos frágil

Nadie pretende que su empresa sea frágil, pero es fácil racionalizar las decisiones para optimizar el presente a expensas del futuro. En el momento, muchas de estas decisiones pueden parecer inocuas -un recorte aquí, un recorte allá- hasta que das un paso atrás y te das cuenta de que la organización ha sido esencialmente despojada de sus recursos. Dicho esto, introducir cierta fragilidad no es necesariamente una mala decisión. Pero debe hacerse con cuidado, sin fragilizar la empresa hasta un choque ruinoso del que no podría recuperarse. La clave está en saber qué amenazas, situaciones y circunstancias te hacen frágil, para poder decidir deliberadamente qué es aceptable y qué no. Saberlo hará que tu organización sea más fuerte, más resistente y esté preparada para prosperar en cualquier condición.

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