Welche Risiken werden Sie tatsächlich ruinieren?

von Scott Fenstermaker

Die ultimative Messlatte: Überleben

Der Beginn eines neuen Jahrzehnts ist der perfekte Zeitpunkt, um die Lehren aus dem vergangenen Jahrzehnt zu ziehen. Dies gilt insbesondere, um zu vermeiden, dass dieselben Fehler wiederholt werden. In den letzten zehn Jahren wurde viel über „Schwarze Schwäne“ berichtet, über Katastrophen in den sozialen Medien, die aus heiterem Himmel eintreten, und über Cyberverletzungen, die für Schlagzeilen sorgen. Es wird so viel Zeit darauf verwendet, katastrophale Risiken vorherzusagen und zu vermeiden, dass wir vielleicht einen Schritt zurücktreten und untersuchen sollten, welche Risiken tatsächlich am wahrscheinlichsten zu einer Katastrophe führen. Werden Unternehmen in der Regel durch unvorhersehbare, katastrophale Ereignisse zerstört oder sind eher banale und alltägliche Faktoren dafür verantwortlich? Wenn wir die Risikoexponierung und die Risikobereitschaft messen, gibt es nur einen Maßstab: Wie wahrscheinlich ist es, dass das Unternehmen überlebt? Alles, was darüber hinausgeht, ist nur eine Frage des Betriebs. Ein Unternehmen kann sich von allen möglichen Ereignissen, Datenschutzverletzungen, unethischem Verhalten und Naturkatastrophen erholen – aber der Bankrott ist ein nahezu universeller Maßstab für das Scheitern einer Führungskraft.

Die größten Insolvenzen des Jahrzehnts

Im Folgenden finden Sie einen Countdown der zehn wertvollsten Insolvenzen der 2010er Jahre, bei denen das Unternehmen nicht eindeutig unter derselben Marke aus dem Konkurs hervorgegangen ist. Wir gehen vom niedrigsten Konkurswert (6,6 Milliarden Dollar) zum höchsten (41 Milliarden Dollar). Wir untersuchen die Faktoren, die diese Insolvenzen umgeben, um herauszufinden, ob und welche Gemeinsamkeiten aufschlussreich sind und ob das Risikoereignis, das gemeinhin für die Insolvenz verantwortlich gemacht wird, die wahre, alleinige Ursache war. Hinweis: Diese Analyse historischer Ereignisse soll keinen schlüssigen Beweis für die Korrelation zwischen bestimmten Risikoverhaltensweisen und Insolvenzen liefern. Sie soll lediglich Hypothesen aufstellen, die unabhängig getestet werden sollten.

Toys „R“ Us (September 2017 — 6,6 Milliarden $ an Vermögenswerten)

Sektor: Einzelhandel Sündenbock Ursache: Marktverschiebung hin zum Online-Handel Reale Ursachen: Konkurrenz durch preisgünstige stationäre Geschäfte, problematische Partnerschaft mit Amazon, interne Trägheit, prekäre Verschuldung, Ausbeutung durch Investoren und Führungskräfte, Probleme mit der eigenen Haut Das Jahrzehnt war für den Einzelhandel nicht überraschend brutal. Im September 2017 war die Quelle der Kindheitsträume mehrerer Generationen gezwungen, alles zu liquidieren, bis auf den Namen, die Website und sogar Geoffrey die Giraffe. Wer jedoch den Niedergang von Toys „R“ Us allein auf die Verlagerung der Branche zum Online-Handel schiebt, verkennt die entscheidenden Lektionen. Erstens kamen die zentralen Wettbewerbskräfte, die Kunden von Toys „R“ Us weglockten, ursprünglich nicht vom direkten Online-Verkauf, sondern von anderen stationären Wettbewerbern wie Target und Walmart. Das Spielzeugunternehmen glaubte, die Online-Konkurrenz durch eine (unglückliche) Empfehlungsvereinbarung mit Amazon abgewehrt zu haben, und vernachlässigte seine Online-Präsenz bewusst bis Mai 2017 (vier Monate vor dem Konkurs). Zu dieser Zeit bemerkte der (erste) globale Chief Technology Officer von Toys „R“ Us: „In ein bis zwei Jahren müssen wir 10 Jahre Innovation aufholen, und das ist keine Kleinigkeit. Gleichzeitig ist die Eigentums- und Bonusstruktur des Unternehmens ein Beispiel für das, was heute allgemein als die Exzesse der fremdfinanzierten Übernahmestruktur von Private Equity kritisiert wird. Die Private-Equity-Eigentümer von Toys „R“ Us haben die erdrückende Verschuldung in Höhe von 7,9 Milliarden Dollar absichtlich herbeigeführt, indem sie stattliche Managementgebühren kassierten und den Einzelhändler zwangen, die Schulden aus seiner eigenen Übernahme zu tragen. Die Eigentümer, die im Falle eines Konkurses mühelos liquidieren könnten, hatten kein Interesse an den 33.000 Einzelhandelsangestellten, die ihren Arbeitsplatz ohne Abfindungen verlieren würden. Sie zahlten jedoch vor dem Konkurs Boni an die Führungskräfte aus, darunter einen Bonus von 2,8 Millionen Dollar an den sichtlich üppigen CEO nur fünf Tage vor dem Konkursantrag. Diese erdrückende Verschuldung raubte dem Unternehmen die für eine Sanierung notwendigen liquiden Mittel. Wenn den Eigentümern und dem Management unabhängig vom Ergebnis des Unternehmens Auszahlungen zugesichert werden, werden die Risiken auf eine Weise übertragen, die ungesunde Anreize schafft. Nassim Taleb behandelt dieses Konzept in seinem Buch, Skin in the Game. Dies wird nicht das letzte „Skin in the Game“-Thema sein, das in dieser Liste erscheint.

Sears Holdings (Oktober 2018 — 6,9 Milliarden $ an Vermögenswerten)

Sektor: Einzelhandel Sündenbock Ursache: Marktverschiebung zum Online-Handel Wirkliche Ursachen: Überdiversifizierung, unerfahrene Führungskräfte, selbstzerstörerische Managementpraktiken Das Unternehmen begann mit dem Verkauf einer einzigen Produktkategorie. Aber als klar wurde, dass der verschlafene, überteuerte Einzelhandel vor sich hinbröckeln würde, stand dem Unternehmen nichts mehr im Wege, alles und jedes zu verkaufen. Sie konnten bequem von zu Hause aus bestellen. Sie konnten einen fairen Preis bezahlen. Das Unternehmen würde die Waren direkt zu Ihnen liefern. Die Umsätze explodierten, und wenn Sie beim Börsengang des Unternehmens einen ausreichend großen Anteil an Aktien erworben hatten, mussten Sie nie wieder arbeiten.

Der Investopedia-Artikel, dem dieses Zitat entnommen ist weist darauf hin, dass während die Beschreibung auf die ursprüngliche Sears Roebuck Post–Sears Roebuck zutreffen könnte, sie aber genauso gut auf das den Einzelhandel den zukünftigen Disruptor der Einzelhandelsbranche, Amazon.

Im Gegensatz zu die Ansprüche des Eigentümers auf der akute Wettbewerbsdruck als Ursache für seinen Zusammenbruch, Sears’s Der Marktanteil hat in den letzten 50 Jahren abgenommen. Als Sears‘s retail Dominanz sAnfang der 70er Jahre zu erodieren begann, bestand ihre erste Lösung darin, sich zu diversifizieren von Schwierigkeiten. Eine Diversifizierungsstrategie kann zwar durchaus sinnvoll sein, nehmen Sie an asymmetrisch höher Risiko wenn Sie sich weiter von Ihrer Kernkompetenz entfernen. Sears stark in die Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Immobilien und das frühe Online-Unternehmen Prodigy.

Da Sears nicht in der Lage war, die harte Konkurrenz der großen Handelsketten abzuschütteln, fusionierte es mit Kmart im Jahr 2004. Diese Fusion wird heute als der Anfang vom Ende für Sears angesehen . First , weil es sie an einen Einzelhändler fesselte, der noch mehr zu kämpfen hatte als sie selbst („Fällt Ihnen ein Beispiel für ein Einzelhandelsunternehmen ein, das erfolgreich umgestellt wurde?“ fragte Warren Buffet im 2005).

Zweitens, weil der neue Mehrheitseigentümer und CEO, Eddie Lampert, ein Hedgefonds-Spekulant und notorischer Anhänger von Ayn Rand war der der Meinung war, dass der beste Weg, das Unternehmen zu führen war die Aufteilung alle Geschäftsbereiche in separate Quasi-Unternehmen aufzuteilen und sie konkurrieren um seine Zuneigung und Finanzierung.

Ironischerweise ist das Unternehmen, das gezeigt hat dass es den Markt vorhersehen kann mit Unternehmungen wie der frühen Einführung des Online-Einzelhandels, letztlich einem Risiko zum Opfer, das es sich selbst auferlegt hat: Dysfunktionales Management.

Das Unternehmen ist letztlich an einem Risiko gescheitert, das es sich selbst zugefügt hat: dysfunktionales Management.

LINN Energie (Mai 2016 – $8,28 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Energie (Öl- und Gasförderung) Sündenbock Ursache: Schwache Ölpreise Reale Ursachen: Übermäßige Expansion, prekäre Verschuldung, Strukturierung des Unternehmens als Investmentvehikel, Untergrabung des Wertes des Kernvermögens, unrealistische Abhängigkeit von kontinuierlichem Wachstum und hohen Preisen Manchmal finden selbst Wirtschaftsreporter nicht die wahre Ursache für einen Konkurs, selbst bei einem 8 Milliarden Dollar Konkurses.

Als LINN Energy einen Antrag auf Ch Kapitel 11 in 2016 hat die Mainstream-Wirtschaftspresse (z. B. in diesem Reuters Artikel) gerahmt die Geschichte als nur ein weiteres unglückliches Opfer der niedrigen Ölpreise. Man muss kgraben Sie weiter, um zu finden der Houston Chronicle’s Chris Tomlinson und seine weitaus präziserepräzisere Einschätzung.

LINN Energy wurde nie mit dem Ziel einer nachhaltigen Ölproduktion gegründet, sondern nur, um Geschichten zu erzählen. Es wurde gegründet, um die Nachfrage der Investoren nach einem Unternehmen zu befriedigen, das ohne Fracking Kohlenwasserstoffe fördert und eine hohe Rendite für Investoren. In einem Anfall von Finanz-Engineering, das immer mit Deregulierung einherzugehen scheint, hat sie sich nicht als Aktiengesellschaft, sondern als Personengesellschaft strukturiert. This gave the company favorable tax status if most of its profits were distributed to partners (called “unitholders”) rather than die für Operationen einbehalten werdenons.

„LINN hoffte, Einkommensinvestoren anzulocken, indem es ein Einhorn-Unternehmen anbot, ein zuverlässiges Ölexplorations- und Produktionsunternehmen mit langfristigem Einkommenspotenzial und geringem Risiko“,“ sagt Tomlinson in seinem Artikel, „Und es hat funktioniert und den Aktienkurs in die Höhe getrieben.“

Technik Organisationen tHut servieren hauptsächlich als Anlageinstrumente kann zu destruktiven Anreizen führen. Der Geschäftsplan von LINN sah ein aggressives Wachstum vor über Exorbitant Schulden, und dann servicierte Diese Schulden werden mit den Einnahmen aus den hohen Ölpreisen finanziert.

Es gibt ein paar offensichtliche Probleme mit diesem Modell, die Gründer Michael Linn nicht berechnet hat. Erstens, wenn Ihr Unternehmen auf ständiges Wachstum angewiesen ist, um seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen, werden Sie beginnen Sie zu ähneln einem Ponzi-Schema. Zweitens, wenn Sie so schnell wachsen, dass Sie sättigen den Markt mit Ihrem eigenen Produkt, was wird dann wohl mit dem Preis dieses Produkts passieren?

Tomlinson schließt seine Analyse auf eine Weise, die das Thema dieses Artikels unterstreicht: „Ich respektiere zwar die Kreativität, die in der Wirtschaft steckt, aber Innovationen in den Unternehmensstrukturen und der Finanzierung sind in guten Zeiten, in denen alle Geld verdienen, einfach. Die wahre Prüfung kommt, wenn eine Branche ins Schleudern gerät. Können diese neumodischen Ideen einen Abschwung genauso gut überstehen wie die altbewährten?“

Ditech Holdings (Februar 2019 – $12,3 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Hypotheken Sündenbock Ursache: Marktdynamik (Immobilienkrise) Reale Ursachen: Prekäre Positionierung der Schulden, rechtliche Herausforderungen, Verstöße gegen die Kreditrichtlinien, inkonsistentes Führungsteam Wenn Sie in den90er Jahren die Werbekampagne „Lost another loan to Ditech“ gesehen haben , fragen Sie sichvielleicht , wo dieses Unternehmen geblieben ist. Hier ist sie.

Ditech nimmt auf dieser Liste eine besondere Stellung ein: Dasselbe Unternehmen füllt zwei der größten Konkurse des Jahrzehnts aus! Die Holdinggesellschaft von Ditech, Walter Investment Management, ursprünglich meldete 2017 Konkurs an. Das $15.2B bankruptcy wird zwei Einträge weiter unten vorgestellt.

Aachdem sie 800 Millionen Dollar an Unternehmensschulden losgeworden warenänderten sie ihren Namen offiziell in Ditech Holdings. Vierzehn Monate nach dieser ursprünglichen Einreichunghat Ditech Holdings erneut einen Antrag.

Zusätzlich zu den Altschulden, die Ditech (Walter Investments) bei der ursprünglichen Anmeldung nicht beseitigen konnte ursprünglichen Einreichung nicht beseitigen konnte, hat das Unternehmen hatte andere operative Probleme. Es nicht in der Lage war, ein stabiles Führungsteam zu halten, zum einen.

Zum anderen hatte das Unternehmen über 4.000 Beschwerden angehäuft innerhalb des vorangegangenen Jahr über unrechtmäßige oder übereifrige Zwangsvollstreckungen bei von ihm vergebenen Krediten. Its reverse mortgage subsidiary war auch beschuldigt Umkehrhypotheken an Personen zu vergeben, die nicht danach gefragt hatten oder denen die Bedingungen falsch dargestellt worden waren. Die Kreditnehmer sahen sich veranlasst beim Justizministerium einen Antrag auf einen Sonderausschuss um sicherzustellen dass Ditech sein Geschäft nicht frei von ihren Ansprüchen auf fehlerhafte Kreditvergabe verkaufen konnte.

Dynegy-Beteiligungen (November 2011 – $13,8 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Energie (Kohle- und Gaskraftwerke) Sündenbock Ursache: Sinkende Energiepreise, Umweltauflagen Wirkliche Ursachen: Übermäßige Expansion, prekäre Verschuldung, Finanztechniken In den frühen achtziger Jahren wurde der Energiemarkt dereguliert und führte zur Entstehung von Nicht-Versorgungsunternehmen Stromerzeuger, die sogenannten Independent Power Producers (IPPs). Enron begann als IPP, und zu einem bestimmten Zeitpunkt , Dynegy erwog die Rettung von Enron durch eine Übernahme.

Anfang des Jahrhunderts haben die IPPs aufgeschnappt Kraftwerke wie als wären sie Monopoleigenschaften. Sie versuchen, sich gegenseitig zu übertreffen und den Markt zu dominieren, sie erweiterned aggressiv sowohl im Inland als auch in Übersee. Diese aggressive Expansion war mit unglaublichen Schulden verbunden, aber wie bei Investoren von LINN Energy, konnten sie sich nie vorstellen, dass die Preise irgendwo anders als nach oben gehen würden.

IPPs ein risikoreicheres Geschäftsmodell alsaals die öffentlichen Versorgungsunternehmen, mit denen sie konkurrieren. Versorgungsunternehmen verhandeln mit den Regulierungsbehörden über eine bestimmte Rendite aus und isolieren sich damit von den Marktrisiken, die IPPs willkommen sind. Finanzielle Notlagen sind daher nicht nur für IPPs wie Dynegy, Calpine Corp, und NRGsondern auch so etwas wie eine Kosten des Geschäftsbetriebs.

Dynegy-Beteiligungen ging teilweise deshalb in Konkurs, weil es für den Konkurs konstruiert wurde. Die Beteiligungsgesellschaft war eine Tochtergesellschaft von Dyn egy Inc. und der offizielle Eigentümer von Dynegys Kernaktiva. In einem Schritt, der als Aktionärsisolierung kritisiert wurdeDynegy die profitablen Kohle- und Gaskraftwerke aus der Dynegy Holdings vor der Einreichung, aber behielt dort die 2,5 Milliarden Dollar an Anleiheforderungen, die es zu erfüllen hoffte abzulösen. Dynegy plante, das Unternehmens holdings-Tochtergesellschaft in Konkurs gehen zu lassen, nachdem sie ihre wichtigsten Vermögenswerte anderweitig erhalten hatte. Aein Prüfer später entschieden dass diese Übertragung war imordnungsgemäß.

Walter Investment Management
(November 2017 – $15,22 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Hypotheken
Sündenbock Ursache: Marktdynamik (Immobilienkrise)
Wirkliche Ursachen: Übertriebene Expansion, unsichere Verschuldung, inkonsistentes Führungsteam, „Skin-in-the-Game“-Probleme

Nach dem Ausstieg aus dem diesem Konkurs, Walter Investment Management in Ditech Holdings umgewandeltund meldete erneut Konkurs an. Part 2 of the Ditech Saga wurde oben besprochen. Dies ist der erste Teil.

Walter Investment Management / Ditech ist ein Hypothek Originator und Servicer (d.h.., Zahlungsempfänger und Verwalter), Spezialisiert auf Subprime-Darlehen. In 2013 they kaufte die Servicing-Rechte für ein Portfolio von 650.000 Krediten im Besitz der Bank of America und weiter erweiterte durch Akquisition in den Bereich Umkehrhypothek Geschäft.

Das Unternehmen kämpfte in den darauffolgenden Jahren darum, profitabel zu arbeiten unter dem Druck der Schulden aus den Übernahmen. Die Nettoverluste häuften sich: -$263 Millionen im Jahr 2015, –529 Millionen Dollar im Jahr 2016 und -$ 214 Millionen in den ersten drei Quartalen des Jahres 2017. Im selben Zeitraum hat das Unternehmen vier CEOs in rascher Folge durchlaufen.

Schließlich litt das Unternehmen unter einer branchenweiten, skin-in-the-game“-Problem.das zugrunde liegt die gesamte Subprime-Hypothek Fiasko. Subprime-Hypotheken wurde die beliebte Antwort auf die neue Nachfrage nach hypothekarisch gesicherten Wertpapieren. The very essence of diese Sicherheities basiert auf dem der Hypothekengeber verkauft aus die Zahlungsströme an Investoren. Daher, hat der Originator (oft der De-facto-Berater des Kunden) keine Investition in die Zukunft reRückzahlung des Kredits und kann immer mehr zweifelhafte Hypotheken vergeben.

Jede Form von Risikotransfer, sei es durch eine Versicherung, Verkauf von Vermögenswerten, finanzielle Absicherung oder anderes Fahrzeughat das Potenzial zu die Anreize für das Management untergraben indem Sie Skin aus dem Spiel entfernen.

Walter Investment Management brach 2017 zusammen, tauchte wieder auf und brach dann 2019 erneut zusammen.

Residential Capital (Mai 2012 – $15,7 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Hypotheken Sündenbock Ursache: Marktdynamik (Immobilienkrise) Reale Ursachen: Übermäßige Abhängigkeit vom anhaltenden Subprime-Geschäft, Verstöße gegen die Kreditrichtlinien, Rechtsstreitigkeiten wegen betrügerischer Praktiken, Probleme mit der eigenen Haut Ally Financial (ehemals GMAC), dieselbe Finanzholdinggesellschaft, der einst die zuvor besprochene Ditechgehörte, hatte ein weiteres krankes Kind, das es in unsere Top-10-Konkursliste schaffte: ResCap.

Wohnsitz Kapital ist a Hypothekenfinanzierer und -verwalter ähnlich wie Ditechund wie Ditech, das Wohnhaus Die Immobilienkrise hat sie jahrelang verfolgt. ResCap hat während und nach der Krise nicht nur direkte Einbußen im Origination-Geschäft hinnehmen müssen, sondern auch mit nachfolgenden Rechtsstreitigkeiten konfrontiert wegen angeblich irreführender Vergabepraktiken.

Viele Originatoren von Subprime-Hypotheken wurden wegen zweifelhafter Praktiken angeklagt während dieses Zeitraums. Wie bei Walter/Ditech, Die Übertragung von Loan Rückzahlungsrisiko auf Dritte den einzigen Mechanismus zur Sicherstellung der Verantwortlichkeit für neue Hypothekenwürde wahrscheinlich zurückgezahlt werden. Daher, Risiko Übertragung kann tatsächlich erhöhen Risiko in dem Maße erhöhen, in dem er Manager dazu veranlasst, Entscheidungen in stärkerem Maße zu treffen, als sie es sonst tun würden.

SunEdison (April 2016 – $20,7 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Energie (erneuerbar) Sündenbock Ursache: Unberechenbarkeit der Solarbranche Echte Ursachen: Problematisches Geschäftsmodell, Finanz-Engineering, sinkende Energiekosten, prekäre Verschuldung, Probleme mit der Einhaltung von Finanzvorschriften, Probleme mit dem „Skin-in-the-Game SunEdison positionierte sich als Erbauer von Projekte für erneuerbare Energien für große Unternehmen. Aber anders als ein normales Solarbauunternehmenging das Unternehmen mit einem innovativen Geschäftsmodell: Sie würden ladene nichts im Voraus für den Bau und würden stattdessen erhalten sie die Energieeinnahmen am hinteren Ende. Sie würden diese Einkünfte dann an Investoren weiterverkaufen. auf die gleiche Weise wie die Hypothekengesellschaften ihre Kreditrückzahlungsströme verkauft haben.

Hier sehen wir eine Wiederholung der Untergangsfaktoren von weiter oben in der Liste. Wie LINN Energy, SunEdison wurde nicht als Operation, sondern als Investition geplant Fahrzeug mit einer attraktiven Geschichte (und ebenso wie abhängig von anhaltend hohen Energiepreisen). Wie Ditech und ResCapIhr Geschäftsmodell beinhaltete den TransferRing Abwärtsrisiko (die Unfähigkeit der Kunden, weiter zu zahlen) an Dritte weiterzugeben. Vorhersehbar, schnell aufgetürmte Schulden, und Projekte wurden zunehmend finanziell angespannt aufgrund der Zuversicht des Managements, das Risiko veräußern zu können.

Wie Dynegy, kamen Fragen zum Gleichgewicht auf–Beziehung zwischen SunEdison und dem Tochtergesellschaften, an die sie „verkauft“ hat viele von seine Projekte. Rohstoffunternehmen wie Energiekonzerne, Hypothekengesellschaften und „Finanzinnovatoren“ wie Enron nutzen häufig die Technik des Verkaufs eines Vermögenswerts an einen internes Unternehmen (manchmal auch Special Purpose Vehicle genannt) zu erleichtern weiter Aufteilung und Verkauf an Investoren. Beachten Sie, wie viele solcher Unternehmen auf dieser Liste erscheinen.

MF Global (Oktober 2011 – $40,54 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Finanzdienstleistungen (Warenterminvermittler) Sündenbock Ursache: Marktabwertung Echte Ursachen: Hyper-aggressive Risikopositionierung, Interessenkonflikt der Geschäftsleitung, Financial Engineering, Compliance-Probleme (Verletzung der Kontentrennung), „Skin-in-the-Game“-Probleme (synthetische Derivate) MF Global, 2007aus der Man Groupausgegliedert hatte den Ehrgeiz beizutreten die Goldmans, Merrills, und Morgan Stanleys der Welt als die nächsten globales Kraftzentrum für Investitionen. Und sie planten, dies zu tun, indem sie mehr Risiko auf sich nahmen, als die anderen Jungs bereit waren zu übernehmen zu absorbieren. Diese zersetzende Kultur führte zu Vorfälle von imperfekten Handel (z.B., der Handel mit Weizentermingeschäften im Februar ’08), und ständige Liquiditätsängste (z.B., der Aktieneinbruch im März ’08).

Diese Kultur passte zu John Corzine, New Jerseys ehemaliger Gouverneur und Senator und die Formularer CEO von Goldman Sachs. Als Analyst Marc L. Ross bemerkt, „Ein fataler Fehler in der Planung des Managements, und ein offensichtlicher Verstoß gegen den Kanon des Risikomanagements in Unternehmen war seine Übernahme der Rolle des CEO und des Chefhändlers – zwei Funktionen, die getrennt bleiben sollten. Die Rolle und die Verantwortlichkeiten des Chief Risk Officer (CRO) waren unzureichend.“

Viele werden sich an Corzines Aussage im Kongress 2011 erinnern über die Finanzkrise, in der er wiederholt darauf bestand, dass er „nicht wusste“ über die Betriebsabläufe des Unternehmens, in dem er sowohl sowohl CEO als auch Chefhändler war.

MF Global hatte sich selbst eine massive Liquiditätskrise beschert mit einer „innovativen“ Art der außerbilanziellen Behandlung Handel im Repo-Markteinen kurzfristigen Sekundärmarkt, der nur für Makler zugänglich ist. Der Tiefpunkt dieser Art der Finanzierung war erreicht, als die zugrunde liegenden Vermögenswerte für den Markt problematisch wurden. Da MF Global nicht in der Lage war, seine Handelsverpflichtungen mit eigenem Geld zu erfüllen, hat es ein unantastbares Recht verletzt hat Regel von Raubzug nicht verwandte Kundengelder zur Deckung der Kosten (FWertpapierkonten sind nicht durch die FDIC versichertso dass dieses nicht verwandte Kundengeld nicht föderal vor einem Zahlungsausfall geschützt wäre..)

Am Ende hat MF Global’s die gleiche Ursache wie bei den anderen Banken, die zur Finanzkrise beigetragen haben: einer Kultur, die darauf bestand dass sie jederzeit ihre Position zu entladen (z.B., sein Risiko übertragen), um eine Katastrophe zu vermeiden, denn diedie Trader sich für schlauer hielten als alle anderen.

Energy Future Holdings (April 2014 – $41 Milliarden an Vermögenswerten)

Sektor: Energie (Kohlekraftwerke) Sündenbock Ursache: Erdgaskonkurrenz Tatsächliche Ursachen: Prekäre Verschuldung, „Skin-in-the-Game“-Probleme (Private-Equity-Modell), unmittelbare Abhängigkeit von den Energiepreisen, Probleme mit der Einhaltung von Umweltvorschriften, Reputationsprobleme Energy Future Holdings liegt vor vor MF Global auf den ersten Platz unserer Liste und ist der vierte Energie Anbieter zu erscheinen. Plötzlich Energie-Deregulierung, insbesondere in Texas, lockte Entwickler und Finanziers an, die das neue Spielfeld als niedrig Risiko. In der Tat war es — das Risiko wurde auf die Kunden übertragen, für die es keine keine Regulierung existierte, um ihre Energiekontinuität zu schützen Sobald diese Organisationen bankrott gingenin Konkurs gingen.

Die in Dallas ansässige EFH besaß zu dieser Zeit das größte Stromnetz in Texas. Es war die (immer noch) größte fremdfinanzierte Übernahme in der Geschichte des Landes, gegründet als vier Private-Equity-Firmen die TXU Corp.

Wir haben bereits bei der Toys „R“ Us Geschichte, dieat passieren kann, wenn das Private-Equity-Modell zu sehr ausgereizt wird. Ähnlich, in diesem Fall der Schuldendienst aus dem $45 Rechnungifür den Aufkauf nur dann tragbar, wenn die Erdgaspreise blieben hoch. Das taten sie nicht.

Außerdem besaß EFH vier der nationalen‚der höchsten Kraftwerke mit der höchsten Umweltverschmutzung des Landes, was sie einer zunehmenden Umweltkontrollen und Boykottkampagnen. Interessant, tist dies einer der wenigen Fälle auf dieser Liste wenn schlechte Publicity und soziale Medien spielened a eine wichtige Rolle bei einem Bankrott gespielt haben.

Schlussfolgerung: Welche Risiken werden Sie ruinieren?

Also, was kann man daraus lernen aus dieser (zugegebenermaßen höchst unwissenschaftlichen) Umfrage? Betrachten Sie das Folgende:

1. Konvergenz auf certain industrien: Einige wenige Branchen sind überrepräsentiert, wie Energie und Hypothekendienstleistungen. Dies könnte daran liegen, dass diese Branchen waren mit größerer Wahrscheinlichkeit hohe Vermögenswerte in wenigen Unternehmen konzentriert waren, wodurch die Insolvenzen größer wurden. Or it could be that bestimmte Industrien verzeichneten ein hohes Wachstum zu Beginn diesen Zeitraum. und schnelles Wachstum korreliert mit Misserfolg durch Verschuldung. NBeachten Sie, dass die meisten der Unternehmen auf dieser ListeBranchenblasen (Hypotheken), rasche Deregulierung (Energie), und andere überdurchschnittliche Wachstumsbedingungen. Diese Arten von Wachstumssituationen sollten mit Vorsicht betrachtet werden.ution.
2. Organisatorisches sTrip-Mining: Das vierteljährliche Blenden des Der Aktienmarkt verleitet Führungskräfte oft dazu Handel die zukünftige Lebensfähigkeit des Unternehmens für höhere Gewinne, Wachstum, oder Optimierung in der Gegenwart. Die oben erwähnte, stark wachsende Schuldenlast ist ein Beispiel dafür, ebenso wie die Vernachlässigung von Investitionen in die Infrastruktur des Online-Handels aus Gründen des Kostenmanagements (Toys „R“ Us).
3. Prekär debt: In alallen Fällen spielten die Schulden eine wichtige Rolle für den Untergang des Unternehmens. Companies tended to underestimate the die Menge an Bargeld, die sie für den Betrieb benötigen, konkurrieren, und Schocks abzufedern (Toys „R“ Us). Or sie nehmen fälschlicherweise and dass ihre Vermögenswerte liquider waren als sie wirklich waren (MF Global).
4. Begrenzt reputational ingagement: Abgesehen von Energy Future Holdings (Gegenstand von Anti-Verschmutzungskampagnen) ist das Reputationsrisiko, das beeinflusst diese Geschichten betrafen vor allem den Ruf des Unternehmens bei den Investoren. Unter die Fälle von LINN Energy und SunEdison, Investors zogen sich bei den ersten Anzeichen zurück von Rissen in der Erzählung, die beide in eine Todesspirale zwingen. Der besondere Fall der EFH zeigt, dass öffentlich Reputationsschaden dass setzens Druck auf die Einnahmen kann auch dazu beitragen Konkurs, indem Sie kein Geld mehr haben, mit dem Sie sich bewegen können.
5. Übertragung von risk: Im engeren Sinne ist die Risikoübertragung das, was passiert, wenn ein risk manager kauft eine Versicherung, um sich gegen ein bestimmtes Risiko abzusichern Veranstaltung. Aber im weiteren Sinne ist Risikotransfer jeder Prozess, der die eine Risikoauswirkung weg von der Partei, die das Risiko eingeht. Die TARP-Rettungsaktion von 2007-8 ist ein Beispiel für die Auswirkungen von hypothekarisch gesicherte Schuldverschreibung Spekulationen von den Investmentbanken auf die Steuerzahler übertragen werden.Jedes Mal, wenn Sie das Risiko auf eine andere Partei übertragen, bringen Sie sich selbst in Gefahr. nicht in der Lage zu sein, die lauernden Konsequenzen zu erkennen. Sie kann sich vorstellen, dass Sie den Nachteil eines Risikos weggehandelt haben, wenn in Wirklichkeit Sie haben einfach umgewandelt in undurchsichtig, mehr systemisch schädliches Risiko (Ditech, SunEdison). Übertragung von Risiken kann auch dazu dienen, Entscheidungen von ihren Konsequenzen zu trennenwie wenn das Management verdient Honorare und Boni unabhängig von der Leistung des Unternehmens. Kluges Risikomanagement erfordert, dass die Entscheidung–Macher behalten ihre Haut im Spiel.
6. Finanztechnik: Mehrere der Unternehmen die in dieser Zusammenfassung vorgestellt werden verwalteten ihre Investor Relations mit komplexen Finanztechniken die in dieser Periode populär wurdeniod. Viele nutzten die Zweckgesellschaft (SPV), ein spezielles Unterunternehmen, das nicht ganz eine Tochtergesellschaft ist und nicht einen recht unabhängigen Partner. Dies ist das bevorzugte Vehikel für die Kommerzialisierung von Ertragsströmen, um sie an Investoren zu verkaufen ( SunEdison, Ditech, Walter) und kann auch für Enron-ähnliche Bilanzmanipulation (MF Global, Dynegy unter Verwendung einer einfachen Tochtergesellschaft). Finanzielle „Innovation“ sollte mit viel mehr Skepsis und Rücksicht auf das Long-Tail-Risiko betrachtet werden, als es bisher der Fall war bis heute.
7. Risiko cZusammenhang: Dies ist wahrscheinlich das wichtigste Ergebnis. In jedem FallIn diesen Fällen neigten die Führungskräfte (und manchmal auch die Presse) dazu, die Schuld auf eine bestimmte Dynamik zu schieben, z.B. die Verlagerung des Einzelhandels ins Internet. Aber in jedem Fall gab es auch andere Faktoren, die dazu beitrugen, das Unternehmen anfällig für den endgültigen Schock zu machen. Rischheit wird besser analysiert im Kontext eines gesamten Ökosystems und nicht in isoliert.

Dieser letzte Punkt ist besonders wichtig. Ein Blick auf einige der größten Insolvenzen des letzten Jahrzehnts legt nahe, dass ein einzelnes, unvorhersehbares Black-Swan-Ereignis ein Unternehmen weniger wahrscheinlich zu Fall bringt als eine Kombination von Risiken, die dem Unternehmen die entscheidende Flexibilität nehmen wenn härtere Zeiten kommen.

Risikomanagement und Compliance Fachleute sprechen oft getrennt über verschiedene Arten von Risiken: betrieblich, rechtlich, in Bezug auf den Ruf, die Lieferanten, usw. Diese Art von siloartiges Denken kann drastisch unterbetonene die kumulative Exposition und anschließende Ergebnis. Compliance im Personalwesen, Risikomanagement , und die Marktdynamik sind selten bis ein plötzlicher Abschwung Entlassungen erforderlich macht und ein verärgerter Mitarbeiter eine Diskriminierungsklage in Höhe von 100 Millionen Dollar einreicht.

Risiko ist Risiko, unabhängig davon welches Business-Silo sich damit befasst. Risk management systeme und Analytik sind die meisten leistungsfähig wenn sie Aufschluss darüber geben, wie Risiken miteinander korrelieren. Die Informationen und Erkenntnisse, die unseren Unternehmen das Überleben ermöglichen, erhalten wir nur, wenn wir einen 360-Grad-Blick auf die Risiken werfen.