Supply Chain Moves, 15 de julio de 2026
La situación del estrecho de Ormuz ha entrado en una nueva fase, y es una para la que la mayoría de los manuales de gestión de riesgos de las empresas nunca fueron escritos. Más de 400 buques están varados, las tarifas de flete han subido un 75 % y los analistas advierten que el crudo Brent podría alcanzar los 150 $ por barril si el cierre se mantiene hasta septiembre. Lo que comenzó como un choque geopolítico que las empresas esperaban que pasara, se ha convertido en una realidad operativa sostenida en la que ahora tienen que operar sus negocios, y las organizaciones que aún lo tratan como temporal son las que están acumulando silenciosamente el mayor riesgo.
La distinción importa porque una crisis y una condición operativa exigen respuestas diferentes. Una crisis requiere un grupo de trabajo, una sala de guerra y una cuenta atrás para volver a la normalidad. Una condición operativa se absorbe en la forma en que una empresa planifica, obtiene recursos, fija precios e informa, y el cierre de Ormuz ha cruzado esa línea. El flete desviado alrededor del Cabo de Buena Esperanza, las primas de riesgo de guerra añadidas a cada ruta vinculada al Golfo y los costes de combustible que repercuten en cada modo de transporte ya no son interrupciones del plan. Son el plan.
Para los líderes de riesgo, la característica definitoria de este evento no es una única exposición, sino la forma en que las exposiciones se acumulan. Jim Wetekamp, CEO de Riskonnect, sostiene que el encuadre estándar ya subestima lo que está sucediendo.
“Esto no es solo una conversación sobre la cadena de suministro o el riesgo geopolítico”, dijo Wetekamp. “Múltiples exposiciones al riesgo están colisionando en tiempo real: estabilidad financiera de los proveedores, volatilidad de los costes, cumplimiento de sanciones, presión sobre el flujo de caja y más. Y los impactos económicos siguen expandiéndose”.
Esa colisión es exactamente el escenario para el que la mayoría de las funciones de riesgo corporativo no fueron diseñadas, porque esas funciones crecieron en silos, con el riesgo de la cadena de suministro en manos de operaciones, la exposición a sanciones en manos de cumplimiento y la volatilidad de los costes en manos de finanzas, cada una mirando su propia parte del mismo evento.
“Este es un ejemplo clásico de riesgo compuesto, y la gestión de riesgos en silos nunca fue diseñada para manejarlo”, dijo Wetekamp. “Las organizaciones que navegan bien por lo que está ocurriendo en el estrecho de Ormuz trabajan desde una visión conectada de su panorama de riesgos que les permite ver cómo se interrelacionan los riesgos, anticipar amenazas y tomar mejores decisiones más rápidamente para reducir su exposición y proteger el negocio”.
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