Supply Chain Moves, 15 juillet 2026
L’histoire du détroit d’Ormuz est entrée dans une nouvelle phase, et c’est une situation pour laquelle la plupart des manuels de gestion des risques des entreprises n’ont jamais été écrits. Plus de 400 navires sont bloqués, les taux de fret ont augmenté de 75 %, et les analystes avertissent que le Brent pourrait atteindre 150 $ le baril si la fermeture se maintient jusqu’en septembre. Ce qui a commencé comme un choc géopolitique que les entreprises s’attendaient à surmonter est devenu une réalité opérationnelle durable avec laquelle elles doivent désormais gérer leurs activités, et les organisations qui la traitent encore comme temporaire sont celles qui accumulent discrètement le plus de risques.
La distinction est importante car une crise et une condition opérationnelle exigent des réponses différentes. Une crise implique un groupe de travail, une cellule de crise et un compte à rebours avant le retour à la normale. Une condition opérationnelle est absorbée dans la manière dont une entreprise planifie, s’approvisionne, fixe ses prix et rend compte, et la fermeture d’Ormuz a franchi cette ligne. Le fret redirigé autour du cap de Bonne-Espérance, les primes de risque de guerre ajoutées à chaque voie liée au Golfe, et les coûts de carburant qui alimentent chaque mode de transport ne sont plus des perturbations du plan. Ils sont le plan.
Pour les leaders du risque, la caractéristique déterminante de cet événement n’est pas une exposition unique, mais la manière dont les expositions s’accumulent. Jim Wetekamp, PDG de Riskonnect, affirme que le cadrage standard sous-estime déjà ce qui se passe.
« Il ne s’agit pas seulement d’une conversation sur la chaîne d’approvisionnement ou le risque géopolitique », a déclaré Wetekamp. « De multiples expositions aux risques se heurtent en temps réel – stabilité financière des fournisseurs, volatilité des coûts, conformité aux sanctions, pression sur les flux de trésorerie, et plus encore. Et les impacts économiques continuent de s’étendre. »
Cette collision est exactement le scénario pour lequel la plupart des fonctions de gestion des risques d’entreprise n’ont pas été conçues, car ces fonctions se sont développées en silos, avec le risque de la chaîne d’approvisionnement géré par les opérations, l’exposition aux sanctions par la conformité, et la volatilité des coûts par la finance, chacun examinant sa propre partie du même événement.
« C’est un exemple classique de risque cumulé, et la gestion des risques en silos n’a jamais été conçue pour y faire face », a déclaré Wetekamp. « Les organisations qui naviguent bien dans ce qui se déroule dans le détroit d’Ormuz travaillent à partir d’une vision connectée de leur paysage des risques qui leur permet de voir comment les risques s’interrelient, d’anticiper les menaces et de prendre de meilleures décisions plus rapidement pour réduire leur exposition et protéger l’entreprise. »
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