Supply Chain Moves, 15 de julho de 2026
A história do Estreito de Hormuz entrou numa nova fase, e é uma fase para a qual os manuais de risco da maioria das empresas nunca foram escritos. Mais de 400 navios estão retidos, as tarifas de frete aumentaram 75 % e os analistas alertam que o petróleo Brent pode atingir 150 $ por barril se o encerramento se mantiver até setembro. O que começou como um choque geopolítico que as empresas esperavam ultrapassar tornou-se uma realidade operacional sustentada dentro da qual têm agora de gerir os seus negócios, e as organizações que ainda o tratam como temporário são as que estão silenciosamente a acumular mais risco.
A distinção é importante porque uma crise e uma condição operacional exigem respostas diferentes. Uma crise recebe uma força-tarefa, uma sala de crise e uma contagem decrescente para a normalidade. Uma condição operacional é absorvida na forma como uma empresa planeia, obtém recursos, define preços e reporta, e o encerramento de Hormuz ultrapassou essa linha. O frete reencaminhado pelo Cabo da Boa Esperança, os prémios de risco de guerra aplicados a todas as rotas ligadas ao Golfo e os custos de combustível a alimentar todos os modos de transporte já não são perturbações do plano. São o plano.
Para os líderes de risco, a característica definidora deste evento não é qualquer exposição isolada, mas a forma como as exposições estão a acumular-se. Jim Wetekamp, CEO da Riskonnect, argumenta que o enquadramento padrão já subestima o que está a acontecer.
«Isto não é apenas uma conversa sobre risco da cadeia de abastecimento ou risco geopolítico», afirmou Wetekamp. «Múltiplas exposições ao risco estão a colidir em tempo real – estabilidade financeira dos fornecedores, volatilidade de custos, conformidade com sanções, pressão sobre o fluxo de caixa e muito mais. E os impactos económicos continuam a expandir-se.»
Essa colisão é exatamente o cenário para o qual a maioria das funções de risco empresarial não foi concebida, porque essas funções cresceram em silos, com o risco da cadeia de abastecimento gerido pelas operações, a exposição a sanções gerida pela conformidade e a volatilidade de custos gerida pelas finanças, cada uma a analisar a sua própria parte do mesmo evento.
«Este é um exemplo clássico de risco composto, e a gestão de risco isolada nunca foi concebida para lidar com isto», afirmou Wetekamp. «As organizações que estão a navegar bem o que se está a desenrolar no Estreito de Ormuz trabalham a partir de uma visão integrada do seu panorama de risco que lhes permite ver como os riscos se inter-relacionam, antecipar ameaças e tomar melhores decisões mais rapidamente para reduzir a sua exposição e proteger o negócio.»
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