Risikobereitschaft. Risikotoleranz. Sie werden mit den Begriffen vertraut sein, aber wie unterscheiden sie sich? Sind sie tatsächlich austauschbar, da beide die unternehmerische Entscheidungsfindung beeinflussen können? Die Government Finance Function* bietet eine einfache Definition, die Klarheit schafft:

RisikoappetitDas Risikoniveau, mit dem eine Organisation arbeiten will.

Risikotoleranzdie Höhe des Risikos, das eine Organisation bereit ist einzugehen.

Abgesehen von den Feinheiten und der Semantik besteht die Herausforderung für Unternehmen darin, zu unterscheiden, welche Risiken es wert sind, eingegangen zu werden, da sie wahrscheinlich zu wertschöpfenden Möglichkeiten führen, und welche Risiken eher eine Bedrohung darstellen und Werte vernichten können. Misserfolge können oft das Ergebnis einer übermäßigen Risikobereitschaft oder umgekehrt einer zu großen Risikovermeidung sein.

"Durch die Festlegung einer angemessenen Risikobereitschaft und die Einführung eines Rahmens, der sicherstellt, dass diese Risikobereitschaft beibehalten wird, können Organisationen sicherstellen, dass die Entscheidungsträger sie weder einem zu hohen noch einem zu niedrigen Risiko aussetzen", rät das Institute of Risk (IOR).

In seinem Whitepaper "Operational Risk Appetite and Tolerance" (Risikobereitschaft und Risikotoleranz) konzentriert sich das IOR auf das operationelle Risiko als Teil der allgemeinen Risikobereitschaft eines Unternehmens. Das Whitepaper macht deutlich, dass es keinen Einheitsansatz gibt, betont aber die Bedeutung des Engagements des Vorstands und der Geschäftsleitung: Operative Risiken wie Betrug, Gesundheit und Sicherheit oder verhaltensbezogene Risiken müssen im Sinne einer guten Unternehmensführung und Compliance gemanagt werden. Und die strategische Entscheidungsfindung hängt oft von der Exposition gegenüber operationellen Risiken ab, so dass das Vertrauen in die Fähigkeit einer Organisation, diese Risiken einzugehen und zu managen, vorhanden sein muss.

Auch wenn die Entwicklung und Umsetzung eines Rahmens für das Management operationeller Risiken und die Risikotoleranz eine Herausforderung sein kann, kann sich dies in erheblichem Maße auszahlen.

Vorteile der Einführung eines Rahmens für die Risikobereitschaft bei operationellen Risiken:

  1. Durch die Festlegung von Art und Höhe der als akzeptabel bzw. inakzeptabel erachteten operationellen Risiken kann der Verwaltungsrat angemessene Grenzen für Geschäftsaktivitäten und Verhaltensweisen setzen und so eine wirksame Unternehmensführung ausüben.
  2. Kann zur Förderung einer risikobewussten Kultur beitragen: Ein Rahmen bietet eine Plattform, von der aus die Einstellung von Führungskräften zu Risiken mitgeteilt werden kann.
  3. Schafft einen Rahmen für die Entscheidungsfindung bei operationellen Risiken und hilft dabei, zu ermitteln, welche Risiken eingegangen werden sollten und welche umgekehrt vermieden oder gemindert werden sollten.
  4. Wenn man dem Risiko einen höheren Stellenwert einräumt, hilft dies bei der Zuweisung oder Priorisierung von Ressourcen für das Risikomanagement.
  5. Hervorhebung vorrangiger Probleme - insbesondere Kontrollschwächen oder operationelle Risiken, die über die Risikobereitschaft und -toleranz hinausgehen.
  6. Es trägt dazu bei, dass die Kosten für das operative Risikomanagement den Nutzen nicht übersteigen.
  7. Bessere Abstimmung von strategischen Zielen und operativen Aktivitäten
  8. Ein besseres Verständnis des Zusammenspiels zwischen operationellen Risiken und Unternehmenszielen wie der Entwicklung neuer Geschäftsfelder.

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Mit Tipps zur Bestimmung der Risikobereitschaft, praktischen Beispielen, einem Überblick über die Elemente eines Rahmen für das Management operationeller Risikenund Anleitungen für die Umsetzung ist das Weißbuch ein unschätzbares Nachschlagewerk.

*Leitfaden zur Risikobereitschaft der staatlichen Finanzfunktion, Oktober 2020