Mit Schulden von über 900 Millionen Pfund, und angeblich nur £29m in der Bank Carillion, das zweitgrößte Bauunternehmen Großbritanniens, wurde am 16. Januar kurzerhand in die Insolvenz geschickt, da die Kreditgeber sich weigerten, weitere finanzielle Unterstützung zu gewähren. Dies wird niemandem entgangen sein, aber es wirft die Frage nach der Rolle des Risikomanagements auf und legt nahe, dass die Branche wichtige Lektionen über Risiken lernen muss.
Viele Kommentatoren sind der Meinung, dass es vor allem die Bauaufträge von Carillion waren, die das Unternehmen zu Fall brachten. Bei Margen von bis zu 3 % ist es kaum verwunderlich, dass der Cashflow unter Druck geriet, als sich die Fertigstellung von Phasen großer britischer Bauprojekte verzögerte: .
- Das 353 Millionen Pfund teure Midland Metropolitan Hospital,
- Merseysides „neues“ 335 Millionen Pfund teures Royal Liverpool Krankenhaus
- Die 745 Millionen Pfund teure Umgehungsstraße von Aberdeen
Die Ursache für diese Verzögerungen ist laut The Guardian war das Ergebnis von scheinbar mehreren Problemen. Das Royal Liverpool Hospital geriet in Schwierigkeiten, als Arbeiter „umfangreichen“ Asbest auf der Industriebrache und Risse in dem neuen Gebäude fanden. Die Verzögerungen beim Midland Metropolitan Hospital wurden darauf zurückgeführt, dass der Einbau von Rohren und Leitungen länger dauerte als erwartet, während in Aberdeen die Verzögerungen auf den Straßen auf das kalte Wetter im Winter zurückzuführen waren.
Es ist nicht klar, wie gut das Risikomanagement sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene in der Organisation verankert war, aber anekdotische Hinweise deuten darauf hin, dass Carillion unter ähnlichen Herausforderungen litt wie andere große Baukonzerne.
Zwar wird wahrscheinlich bei jedem Projekt ein Risikoprotokoll geführt, aber das System wird durch die häufig verwendete Technologie, nämlich Tabellenkalkulationen, im Stich gelassen. Da Bauprojekte sehr dynamisch sind, ist die Erfassung von Risikodaten oft veraltet, und es wird wenig oder gar keine Zeit darauf verwendet, diese Daten tatsächlich zu analysieren und auf die Trends zu reagieren, die die Daten liefern. Tabellenkalkulationen sind zeitaufwendig, anfällig für menschliche Fehler und schwer zu manipulieren und zu analysieren. So wird das Risikomanagement zu einer Pflichtübung und nicht zu einer proaktiven Kostensenkungsübung.
Darüber hinaus ist es bei der Arbeit mit Tabellenkalkulationen fast unmöglich, dynamische Risikodaten zu aggregieren, die für die Sichtbarkeit von Risiken über alle Projekte hinweg unerlässlich sind. Ein kollektiver Trend bei Zwischenfällen und Beinaheunfällen über alle Projekte hinweg deutet beispielsweise eindeutig darauf hin, dass sich ein Risikoereignis in diesem Bereich herauskristallisieren könnte und sofortige Maßnahmen erfordert.
Wenn im Fall von Carillion die richtigen Instrumente und die Zeit zur Verfügung gestanden hätten, um projektübergreifende Trends zu untersuchen, dann wäre die derzeitige Situation vielleicht völlig vermeidbar gewesen.
In Projekten, in denen Risiken isoliert verwaltet werden, gibt es also keinen wirklichen Überblick über Risiken und Chancen in allen Projekten. Dies führt dazu, dass nur wenig Zeit für die Analyse von Trends und Warnzeichen bleibt. Risikoereignisse treten daher scheinbar völlig überraschend auf, was letztendlich zu Verzögerungen bei der Fertigstellung und der Bezahlung führt.
Wir haben mit einigen unserer Kunden die Auswirkungen eines effektiven Projektrisikomanagements auf die Projektkosten untersucht, indem wir die bekannten Kosten von Risiken, die in der Vergangenheit übersehen wurden, mit denen verglichen haben, die jetzt gemildert werden. Erste Analysen deuten darauf hin, dass bis zu 15% aller Projektkosten auf ein schlechtes Risikomanagement zurückzuführen sind, bei dem Risiken einfach übersehen wurden oder es kein proaktives Programm zur Risikominderung gab.
Wenn Sie also an Projekte denken, bei denen die Gewinnspanne nur 3 % beträgt, erscheint alles, was die Projektkosten um 15 % senken kann, äußerst lohnenswert.
Wir treffen viele engagierte, intelligente und enthusiastische Risikomanager, die an großen Projekten arbeiten. Sie haben so viel zu bieten, aber oft fehlen ihnen die Instrumente und die Anerkennung, um wirklich etwas zu bewirken. Ist es nicht an der Zeit, dass die Führungskräfte ihre Fähigkeiten stärker nutzen und die Notwendigkeit erkennen, die richtigen Systeme und Prozesse einzubinden, damit sie dem Unternehmen helfen können, das Schicksal von Carillion zu vermeiden?
