Führungskräfte aus der ganzen Welt sagen, dass sie trotz ihres Bewusstseins und (in einigen Fällen) trotz der Implementierung von Praktiken und Prozessen des Enterprise Risk Management (ERM) immer noch Schwierigkeiten haben, mit den immer komplexeren und umfangreicheren Risiken von heute Schritt zu halten, so der kürzlich veröffentlichte „2017 Global Risk Oversight Report“. Die Studie der Chartered Global Management Accountant (CGMA) wurde in Auftrag gegeben von North Carolina State’s Enterprise Risk Management (ERM) Initiative und der Association of International Certified Professional Accountants (AICPA)in Auftrag gegeben und befragte 586 Führungskräfte aus der ganzen Welt in Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen.
Hier sind einige der Ergebnisse und Erkenntnisse der Umfrage:
Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Risikowahrnehmung und der tatsächlichen Praxis. The majority of respondents agree that the volume and complexity of risks have increased “mostly” and “extensively” over the past five years. But companies’ ERM processes aren’t aligned with perceptions—or even the reality—of risk events. Only 30 percent say they have “complete” ERM processes in place.
Die Integration von Risikomanagementprozessen in die strategische Planung verläuft noch schleppend. Only about 50 percent of respondents globally say they “mostly” or “extensively” consider risk exposures when evaluating new strategic initiatives. Interestingly, companies in Asia, Australia, Africa and the Middle East are more likely to believe their risk management practices provide a competitive advantage than companies in the U.S and Europe.
Defizite in der formalen Infrastruktur könnten Schuld sein. When using formal risk management policy and maintenance of risk inventories as indicators, most respondents lack adequate infrastructure, particularly in the U.S. and the U.K. with only about one-third of respondents saying they have these in place.
Wer drängt auf eine Verbesserung? Die meisten Befragten in den USA gaben an, dass die Aufsicht über die Risikomanagementpraktiken von internen Prüfungsausschüssen ausgeübt wird, während in anderen Ländern der Vorstand die Prüfung leitet.
Die Hindernisse für Verbesserungen variieren je nach Geschäftsumfeld. Die Befragten außerhalb der USA nannten die Ressourcen für Investitionen in ERM als Haupthindernis für den Fortschritt, während US-Unternehmen konkurrierende Prioritäten angaben.
Ist der ERM-Prozess Ihres Unternehmens auf die heutigen Risiken abgestimmt?
Unternehmen auf der ganzen Welt haben das Bedürfnis, ein Gleichgewicht zwischen Risiko und Rendite zu finden. Studien wie diese unterstreichen jedoch, wie wichtig es ist, Ihre Risikomanagementprozesse angesichts der immer komplexeren Risiken weiter zu entwickeln. Bewerten Sie Ihr Unternehmen anhand einiger dieser Erkenntnisse aus der Umfrage:
- Berücksichtigen die Führungskräfte Ihres Unternehmens das Risiko bei der Bewertung neuer strategischer Initiativen? Wenn ja, stammen die Daten und Erkenntnisse, die für diese Entscheidungen verwendet werden, aus formalisierten Risikomanagementprozessen?
- Sind Sie mit der Qualität der wichtigsten Risikoindikatoren (Key Risk Indicators, KRIs) und anderer Ergebnisse Ihrer Risikoidentifizierungs- und -bewertungsprozesse zufrieden, und stehen sie den Führungskräften über Berichte oder Dashboards zur Verfügung?
- Haben Sie klare, formale Definitionen in Ihren Prozess eingebaut, einschließlich einer vereinbarten Definition des Begriffs „Risiko“? Wie sieht es mit einer laufenden Risikoinventur aus?
- Bieten Sie Ihren Führungskräften regelmäßige, formelle Schulungen oder Anleitungen zum Risikomanagement an, und knüpft Ihr Unternehmen Leistung/Vergütung an das Risikomanagement?
Technologie für das Risikomanagement kann die Kluft zwischen den Risiken, von denen Sie wissen, dass sie existieren, und dem proaktiven Umgang Ihres Unternehmens mit ihnen erheblich verkleinern. Lesen Sie dies um zu erfahren, wie Ihr ERM-Programm mit den Risiken von heute und morgen Schritt halten kann.
