Formel 1: Risikomanagement auf der Überholspur: F mit Mark Gallagher

Unsere jüngste Webinar-Reihe mit Gastrednern, Formel 1: Risikomanagement auf der Überholspur, zeigte, wie der Autor, Rundfunksprecher und Formel-1-Guru Mark Gallagher in die ganzheitlichen Ansätze für Strategie und Risikomanagement sowohl auf als auch abseits der Rennstrecke eintauchte und seine Erkenntnisse und Geschäftslektionen teilte, die er in 30 Jahren Erfahrung beim Aufbau erfolgreicher Teams im F1-Rennsport gesammelt hat.

Die Sitzungen waren unglaublich beliebt, und Mark erhielt eine Menge großartiger Fragen, von denen er einige nicht beantworten konnte. Mark hat sich freundlicherweise die Zeit genommen, viele dieser Fragen schriftlich zu beantworten.

Zu den Highlights des F gehören Marks Erläuterungen zur Bedeutung gut strukturierter regulatorischer Compliance-Frameworks im Risikomanagement, seine Einblicke in die Auswirkungen der Regeländerungen von 2022 auf den Sport, seine beste Erinnerung aus seiner bisherigen F1-Karriere und vieles mehr.

Würden Sie zustimmen, dass der Motorsport zwar „hohes Risiko, hohe Belohnung“ birgt, einige Teams (genau wie Organisationen) sowohl auf als auch abseits der Rennstrecke bewusst risikoscheuer sind als andere? Wenn ja, was sind Ihre Ansichten darüber, woher dies rührt?

Die risikoscheuen Teams gewinnen nie in der Formel 1; diejenigen, die Risiken annehmen und managen, sind eher bereit, Neues auszuprobieren, auf kleine und große Weise zu innovieren und letztendlich einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Es ist der Unterschied zwischen Teilnehmen und Wettbewerben. Jedes Team nimmt an der F1 teil, aber nur wenige treten wirklich an, um zu gewinnen. Die Kosten für die Leistungsentwicklung werden oft als Grund genannt, doch meiner Erfahrung nach kann selbst ein kleines, unterfinanziertes Team stören, kontraintuitive Lösungen ausprobieren und die Großen verärgern. Deshalb habe ich immer gerne für ein „Herausforderer“-Team gearbeitet. Der andere Faktor ist die „Angst vor dem Scheitern“. Teams, die eine Schuldzuweisungskultur haben, erzeugen ein solches Maß an Angst, dass jeder seinen Beitrag minimiert und seine Fehler verbirgt, während diejenigen, die von der Schaffung einer Lernumgebung der kontinuierlichen Verbesserung leben, ein Maß an Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz aufweisen, das Kreativität und Innovation sowie das Eingehen von Risiken auf kontrollierte Weise fördert.

Nutzen Formel-1-Teams Risiko-Szenario-Analysen als Input für ihre strategische Entscheidungsfindung?

F1-Teams nutzen Risiko-Szenario-Analysen und versuchen gezielt, Risiken anzunehmen, sodass wir, anstatt zu sagen „das war einfach so“, tatsächlich für jede Eventualität planen. Zum Beispiel ein Boxenstopp, der schiefgeht, ein unerwartetes Wettbewerbsverhalten, ein Unfall oder ein technischer Defekt in einer bestimmten Runde. Big Data hat längst seinen Glanz verloren, da die meisten Dinge die meiste Zeit gut funktionieren. Der Fokus liegt also auf den wichtigsten Chancen und Risiken mit Echtzeitdaten, die es uns ermöglichen, schnell auf Trends, diagnostische Analysen von Systemen und eine Reihe kritischer Punkte zu reagieren (z. B. Reifentemperatur ist ein wichtiger Punkt, den man im Auge behalten sollte!). Ich arbeite eng mit einem der leitenden Datenwissenschaftler der F1 zusammen, und er hat die Algorithmen entwickelt, die heute von 50 % der Teams verwendet werden. Es gibt einfach zu viele Variablen, mit denen sich die Ingenieure auseinandersetzen müssen, während KI uns schnellere, qualitativ hochwertigere Ergebnisse liefern kann. Normalerweise ist das einzige Problem, dass menschliche Ingenieure MIT den Daten streiten!

In einem Geschäft, in dem das Risiko so untrennbar in den Rollen und Verantwortlichkeiten des gesamten Teams verankert ist: Was sehen Sie als die Rolle des Risikomanagers an?

Der Risikomanager stellt sicher, dass das gesamte Team eine vereinbarte Strategie in dieser Hinsicht hat, was wir tun und was nicht. Die Organisation muss diese Strategie unterstützen, sodass nicht der Risikomanager die Last der Verantwortung trägt, sondern das gesamte Unternehmen diese Aufgabe hat.

Da das Budget für die Teams nächstes Jahr ansteht, glauben Sie, dass die Risiken steigen werden, da die Teams Entscheidungen treffen müssen?

Das ist eine gute Frage, und es besteht kein Zweifel, dass die Priorisierung noch wichtiger geworden ist. Glücklicherweise bedeutet unser Einsatz digitaler Zwillinge, dass wir wirklich keine physischen Technologien oder Upgrades produzieren, es sei denn, wir haben in der von uns durchgeführten digitalen Analyse einen klaren Kosten-Nutzen-Vorteil gesehen. Dies hat Kosten/Verschwendung enorm reduziert.

Wird mit neuen Vorschriften im Jahr 2022 die Fähigkeit, Daten zu erfassen und zu analysieren, um Risiko und Strategie zu bestimmen, die Differenzierung zwischen den Teams sein, oder ist die Designkomponente immer noch die wichtigste?

Designphilosophie und -ausführung werden letztendlich die Basisleistung bestimmen, die sich dann dank Datenanalyse und Produktentwicklung weiterentwickeln wird. Im Moment (Nov 2021) simulieren alle Teams ihre Designleistung für die nächste Saison, aber natürlich wissen sie noch nicht, ob die Konkurrenz besser, schlechter oder gleich ist. Wir werden es in der ersten Testwoche im Februar herausfinden!

Sie sprechen davon, dass Fahrer (d.h. der „lokale Manager“) den Entscheidungen und Anweisungen eines zentralisierten Strategieteams („Zentrale“) folgen müssen. Viele Organisationen leiden unter solchen kulturellen Spannungen: „Was weiß die Zentrale schon?“ Wie wird dieses kulturelle verhaltensbezogene Risiko der faktenbasierten Entscheidungsfindung, das das lokale Engagement untergräbt, in der F1 gemanagt?

Eine großartige Frage, denn wir sehen dieses Problem ständig, und deshalb haben wir unsere zweimal täglichen Briefing-Meetings mit allen wichtigen Stakeholdern, damit niemand sagen kann: „Damit bin ich nicht einverstanden.“ Wir fördern Debatten und Diskussionen (sogar Meinungsverschiedenheiten), aber sobald die Strategie vereinbart ist, müssen wir wirklich alle an einem Strang ziehen. Wenn wir verlieren, gehen wir zurück, um zu hinterfragen, was wir gelernt haben, und durch die Anwendung dieses Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung erkennt jeder, dass wir als Organisation ständig auf dem Weg sind, die Leistung zu verbessern. Die Art der Briefings ist oft robust, aber indem wir Ehrlichkeit und gegenseitigen Respekt gewährleisten, wollen wir vermeiden, in die Falle zu tappen, zu glauben, ein Teil des Geschäfts sei wichtiger als ein anderer.

Bezüglich Lewis‘ letztem Rennen (Istanbul 2021) beeinflusste die Teamstrategie Lewis‘ Rennen. Würden Sie sagen, dass ein solches Technologierisiko etwas ist, worauf man achten sollte?

Lewis stimmte der Strategie für dieses Rennen zu, einschließlich des Motorwechsels, der zu einer Startplatzstrafe führte, da sie entscheiden mussten, wo diese Strafe genommen werden sollte, um ihm die beste Chance über den Rest der Saison zu geben. Leider verlief das Rennen nicht wie geplant, da seine Intermediate-Reifen mehr Leistung verloren, als er und das Team gehofft hatten. Das Wetter hat einen tiefgreifenden Einfluss auf Leistung und Risiko, daher ist die Balance schwierig, und Mercedes gab zu, dass ihre „Hoffnung“ nicht erfüllt wurde. Ich würde sagen, die Erkenntnis aus diesem Rennen war nicht, dass Technologie Risiken birgt, sondern menschliche Emotionen, die Tendenz von Einzelpersonen, „Hoffnung“ einzuführen, anstatt brutal ehrlich zu sein, was die Daten zeigen!

Welche Bedeutung hat ein gut strukturiertes regulatorisches Compliance-Framework im Risikomanagement?

Dies war ein wichtiger Teil der Entwicklung der Formel 1 hin zu einem heute viel sichereren Sport. Zuvor waren die Regeln zu locker, die Regulierungsbehörde hatte nicht die nötigen Ressourcen, um die Branche zu überwachen, und infolgedessen konzentrierten sich die Teams einfach auf Innovation und Leistung um jeden Preis. Es wurde gespart, Risiken stiegen. Heute arbeiten Regulierungsbehörde und Teams zusammen und erkennen an, dass katastrophale Ausfälle die gesamte Branche und jedes Unternehmen darin schädigen. Die Regeln konzentrieren sich sehr darauf, den Sport zu entschärfen und gleichzeitig Raum für Innovationen in bestimmten Bereichen. Bis zu einem gewissen Grad kontrollierte Innovation.

Wenden Sie die Monte-Carlo-Simulation an, um die Rennstrategie zu entwickeln, oder haben sich die Dinge weiterentwickelt?

Anfangs arbeiteten F1-Teams mit eher deterministischen Modellen, aber Neil Martin von McLaren war der erste, der einen stochastischen Ansatz verfolgte, und seine Anwendung der Monte-Carlo-Theorie begann die Revolution in der Rennstrategiemodellierung, die bis heute andauert. Typischerweise haben wir Strategen, die mathematische Modellierungen für jeden Fahrer/jedes Auto durchführen, dann einen Zwei-Wagen-Teamansatz und modellieren dies hauptsächlich gegen unsere Hauptrivalen. Mercedes modelliert seine Rennen tendenziell gegen Red Bull, McLaren und Ferrari, der Rest des Feldes wird nicht um den Sieg fahren, und der Prozess beginnt mit verfügbaren Daten, 3 Monate vor einem Rennen. Wenn wir uns einem Rennwochenende nähern, entwickeln sich die Daten aus jüngsten Rennen/Ergebnissen/Ereignissen, und dann am Freitag und Samstag sammeln wir Daten vom aktuellen Wochenende, die uns (theoretisch!) ermöglichen sollten, mit einem hohen Maß an Vertrauen in die optimale Strategie (plus einen Plan B, C usw. unter bestimmten Szenarien) in das Rennen am Sonntag zu gehen.

Was den Einsatz digitaler Zwillinge zur Modellierung von Szenarien betrifft, ist dies offensichtlich ein Wendepunkt bei der Identifizierung und Reduzierung von Risiken. Aber wie kostspielig ist es, dies richtig zu machen?

Es ist unmöglich, eine Zahl zu nennen, aber es steht außer Frage, dass unsere digitale Strategie es uns ermöglicht hat, Zeit und Geld bei Ergebnissen zu sparen, die sonst das Risiko erhöht hätten. Wir führen beispielsweise eine Analyse von F durch, die uns ein genaues Bild der Kosten/Nutzen eines bestimmten Programms und der damit verbundenen Risiken vermittelt. In einem Umfeld knapper Ressourcen (alle F1-Teams arbeiten jetzt mit der gleichen Budgetobergrenze) muss jeder Dollar klug ausgegeben und das Risiko gemindert werden.

Wie funktionieren Fahrerverträge und Versicherungspolicen in der F1 und wie helfen sie beim Risikomanagement?

Die Formel-1-Fahrerversicherung ist unerschwinglich teuer, denn auch wenn der Sport heutzutage viel sicherer ist, ist die Realität, dass Fahrer viel seltener getötet werden, aber vielleicht eher eine lebensverändernde Verletzung erleiden. Dies kann zu lebenslanger medizinischer Versorgung führen. Infolgedessen wird ein Fahrer teilweise gut bezahlt, um ihn für das inhärente Risiko seiner Tätigkeit zu entschädigen, und die Versicherung deckt im Allgemeinen seine Familien für den Fall eines tödlichen Unfalls ab.

Viele Unternehmen denken immer noch, Gesetze und Vorschriften seien Wahlmöglichkeiten. Was ist Ihre Erfahrung damit in der F1?

Wow, was für eine Frage! Compliance ist nicht verhandelbar. Man kann nicht ein bisschen legal sein. In den 1970er, 1980er und 1990er Jahren sahen einige Leute in der F1 Vorschriften als einen Bereich an, der umgangen werden sollte. Betrug, getarnt als „Innovation“. Das wird weder von der Regulierungsbehörde noch von den Teams mehr toleriert, und das aus sehr gutem Grund. Unser Sport ist sehr öffentlich, und unsere Geschäftsbeziehungen sind entscheidend für unser Überleben, sodass der Reputationsschaden, der durch die Entscheidung, die Regeln zu umgehen, entstehen würde, eine existenzielle Bedrohung darstellen könnte.

Erfolgt die Überwachung von Gesetzen und Vorschriften, bevor das Produkt auf den Markt kommt, oder wenn das Produkt bereits auf dem Markt ist? Derzeit erfolgt die Produktüberwachung, wenn das Produkt bereits auf dem Markt ist. Was ist Ihre Überzeugung dazu?

Wir stellen die vollständige Einhaltung sicher, bevor das Produkt geliefert wird, und wir prüfen Innovationen mit der Regulierungsbehörde. In der Formel 1 ist es eine solche Verschwendung von Geld, Zeit und Reputation, zuerst zu launchen und später zu prüfen.

Ist es möglich, dass die Fahrer größerer Teams für Konstrukteure wie Mercedes und Red Bull sicherer sind als die relativ kleineren Konstrukteure wie Williams oder Alpha Romeo?

Sicherheit ist kein Bereich des Wettbewerbsvorteils. Sicherheitssysteme, -prozesse und -technologien werden geteilt, damit wir keine Inseln der Exzellenz in Ozeanen der Mittelmäßigkeit haben. Wir wollen wirklich nicht, dass Mercedes großartig in Sachen Sicherheit ist und Haas schlecht darin. Jeder arbeitet mit der Regulierungsbehörde zusammen, um erstklassige Fähigkeiten zu gewährleisten, und alle Teams sind in der Sicherheitsarbeitsgruppe vertreten.

Ab welchem Punkt sind Sie mit den neuen Regeln von 2022 und deren Auswirkungen auf Leistung und Sicherheit zufrieden?

Ich glaube nicht, dass die Sicherheit beeinträchtigt wird, da sie so zentral für den regulatorischen, technischen und operativen Rahmen ist. Das Leistungsergebnis wurde recht präzise geschätzt, obwohl meiner Meinung nach die führenden Teams ein weitaus höheres Leistungsniveau erreichen werden, als die Regulierungsbehörde beabsichtigt hat. Bei der Neufestsetzung der Vorschriften vermute ich, dass die großen Teams letztendlich mehr profitieren werden als die kleinen.

Gibt es einen Mindestprozentsatz des jährlichen Budgetbedarfs, den jedes F1-Team für das jährliche WHS-Management aufwenden muss?

Nein, es gibt kein Mindestjahresbudget, aber da die Vorschriften bestimmte Technologien, Ausrüstungen, Systeme und Prozesse vorschreiben (und diese überprüft werden), wird sichergestellt, dass die Standards eine Grundanforderung in der gesamten Branche erfüllen.

Bei dem Vorfall mit Romain Grosjean im Jahr 2019 erwähnten Sie, dass die eingeführten Kontrollen sein Leben gerettet haben. Aber die Tatsache, dass ein schwerer Unfall passierte, stellt die Wirksamkeit der praktizierten Risikopräventionskontrollen zur Vermeidung eines solchen Unfalls in Frage, insbesondere durch die Streckenbetreiber. Variiert dies je nach Strecke?

Jede Strecke wird nach einer Vorlage gebaut, einschließlich Streckenabmessungen, Kurvenradien, Längen der Geraden (zur Kontrolle der Höchstgeschwindigkeit). Im Fall von Grosjeans Unfall, der dadurch verursacht wurde, dass er die Strecke querte und ein anderes Auto berührte, führte dies jedoch zu einem sehr energiereichen Aufprall, für den wir planen. Wir wissen, dass, insbesondere wenn ein Gummireifen Kontakt mit einem anderen Gummireifen hat, das Auto sehr schnell in eine völlig neue und unkontrollierbare Flugbahn geraten kann. Deshalb säumen wir die gesamte Strecke mit Barrieren. Wir versuchen, solche Unfälle durch die Durchsetzung von Regeln für das Fahrerverhalten zu verhindern, aber im Fall von Grosjeans Unfall sahen wir einen Vorfall genau der Art, für die wir planen. Die einzige Ausnahme war das Versagen der Barriere, was zu einer Untersuchung über Alter, Design und Installation der Barriere führte. Sie hätte sich nicht in dem Maße öffnen dürfen, wie sie es tat.

Wie hat die ständige technologische Innovation die Entscheidungsfindung während Ihrer gesamten Karriere in der F1 verändert?

Wir sind von Entscheidungen, die auf persönlicher Erfahrung und Ausbildung basierten, kombiniert mit all den menschlichen Vorurteilen und dem „Gruppendenken“, das wir früher sahen, zu einer viel datenzentrierteren Problemanalyse übergegangen, die schnellere, qualitativ hochwertigere Entscheidungen ermöglicht hat. Die digitale Transformation des Sports hat jeden Aspekt unseres Geschäfts revolutioniert. Heute haben wir die zuverlässigsten, sichersten, energieeffizientesten und dennoch leistungsstärksten Autos aller Zeiten.

Rückblickend auf Ihre bisherige Karriere in der F1, was ist Ihre beste Erinnerung?

Meine Frau beim Großen Preis von Australien in Adelaide 1991 kennengelernt (3 Tage, um eine Entscheidung zu treffen…), gefolgt vom ersten Grand-Prix-Sieg meines Teams in Belgien 1998, als wir Erster und Zweiter wurden. Durch reinen Zufall hatten wir alle unsere Fabrikmitarbeiter auf einer Reise zu diesem Rennen dabei, unseren Fanclub vor Ort und jeden CEO unserer Sponsoren. Es war eine ziemliche Party.

Was ist aus Ihrer Sicht der stressigste Aspekt der Arbeit in der F1?

Die unerbittliche Natur des Geschäfts bedeutet, 24/7 über die Arbeit nachzudenken, wenn nicht sogar tatsächlich zu arbeiten! Es gibt keine Jahreszeit, in der sich Teams entspannen können, es gibt keine „Nebensaison“; tatsächlich ist der Winter die geschäftigste Zeit in der Fabrik, wenn die alte Saison zu Ende geht und die neuen Autos im Februar gebaut und getestet werden müssen. Aber es ist für alle gleich, einschließlich unserer Konkurrenten.