La continuidad de la actividad es mucho más que la elaboración de planes para hacer frente a catástrofes e interrupciones. Ahora es una parte integral de un esfuerzo más amplio de resiliencia, no solo durante una crisis, sino de forma continua, a través de todos los altibajos de las operaciones normales.

Para muchos profesionales de la empresa, si se les pregunta en qué consiste la continuidad del negocio, probablemente dirán que se trata de planes y respuesta a las interrupciones.

Y aunque eso es una parte, la mayoría de los éxitos programas de continuidad del negocio tienen un mandato mucho más amplio. Los programas de continuidad de negocio actuales implican una combinación de capacidades -mitigación, respuesta, comunicaciones y capacidad de recuperación- que se integran estrechamente con las metas y objetivos de su organización y que, en conjunto, proporcionan resistencia operativa.

Los programas actuales de continuidad de la actividad implican una combinación de capacidades -mitigación, respuesta, comunicaciones y capacidad de recuperación- que se integran estrechamente con las metas y objetivos de su organización y que, en su conjunto, ofrecen resistencia operativa.

Más allá de centrarse igualmente en la disminución de la frecuencia de las interrupciones y en la respuesta eficaz, otro giro respecto a la continuidad de la empresa tradicional es centrarse mucho más en el efecto de las interrupciones en las necesidades y expectativas de sus clientes, el efecto de las interrupciones en el mercado en general y las relaciones con terceros.

Además, la continuidad empresarial efectiva se convierte en resiliencia operativa cuando también se deja de pensar en la probabilidad.se de la catástrofe o de la perturbación... a un enfoque que concluye que la perturbación es inevitable.

Pasar del "si" al "cuándo

Como hemos visto durante la pandemia COVID-19, en la que muchas organizaciones tuvieron que responder a más de un incidente simultáneamente, el aumento de las amenazas en todos los vectores significa que ahora no necesitamos un enfoque de "si" a la continuidad, sino un enfoque de "cuándo".

Este cambio de enfoque es un inquilino de la resiliencia operativaa corto y a largo plazo.

Y las cadenas de suministro modernas ya no se limitan al cumplimiento, que a menudo adopta la forma de pedir encuestas sobre las actividades de continuidad del negocio. A medida que cambian las exigencias y las expectativas de nuestros clientes en cuanto a servicios y entregas, tenemos que mirar más allá de la planificación de la continuidad del negocio como indicadores de capacidad y, en su lugar, emplear procesos que aseguren las garantías de rendimiento de terceros y las capacidades que alimentan la resistencia operativa general de su organización.

Por supuesto, ninguna madurez de la continuidad del negocio asegura que podamos predecir o reaccionar favorablemente a cada amenaza que podamos encontrar; sin embargo, los programas de continuidad del negocio más eficaces se basan en la exploración del horizonte, las evaluaciones de riesgo, el análisis del impacto del negocio, la determinación de la estrategia, la planificación, la formación y el ejercicio para hacer que las operaciones sean lo más a prueba de balas posible.

Para que quede claro, la evaluación de riesgos no se centra singularmente en la identificación de amenazas, sino que es la búsqueda de las grietas ocultas que podrían conducir a un aumento de la frecuencia de las perturbaciones o a consecuencias inaceptables.

Las grietas ocultas pueden ser puntos únicos de fallo o una falta de capacidad de recuperación. En cualquier caso, los resultados de la evaluación de riesgos incluyen la identificación de capacidades para disminuir la frecuencia de las interrupciones, así como la mejora de las capacidades para garantizar el cumplimiento de los objetivos de recuperación.

Pensamiento de resiliencia operativa

La introducción del pensamiento de resiliencia operativa no sólo hace avanzar la práctica de la continuidad del negocio, sino que también aborda muchos de los problemas que la pandemia de COVID-19 puso al descubierto.

El pensamiento de resiliencia operativa introduce y enfatiza la adaptabilidad, así como la capacidad de mirar más allá del siguiente día, semana o mes. Esta filosofía hace hincapié en mirar más allá de lo que solíamos hacer en el pasado, para abordar los problemas si una interrupción persiste durante meses, o más.

Otro importante conector entre la continuidad y la resiliencia es el unificación de equipos en toda la empresa. En concreto, se trata de que toda la organización se comprometa y acepte, lo que lleva a la creación de una cultura de continuidad o resiliencia.

Tradicionalmente, muchas organizaciones están estructuradas en torno a datos, tareas y departamentos divididos en silos, lo que ha dificultado durante mucho tiempo los preparativos para una respuesta eficaz ante una interrupción, así como la priorización del cierre de las "grietas ocultas" más estratégicas. Romper esas barreras -desde el nivel ejecutivo hasta los empleados responsables de la ejecución de los procesos cotidianos- ayuda a cumplir los objetivos de resiliencia.

Pero puedes ir un paso más allá.

La resiliencia operativa hace hincapié en el extremo a extremo, con algunos puntos de énfasis bastante significativos. Si amplía su programa de continuidad de negocio para abordar los productos/servicios y también los mercados en los que opera -así como los clientes, los canales de entrega y las cadenas de suministro-, estará mejor posicionado para priorizar los problemas que se interponen en el camino del nivel adecuado de resiliencia.

Tener una imagen de extremo a extremo ayuda a priorizar las oportunidades de mejora y a responder mejor a las perturbaciones.

Por ejemplo, cuando se evalúan las operaciones más críticas como parte del análisis del impacto en el negocio, si se establece una conexión con los productos/servicios y los clientes, se pueden comprender mejor las distintas rutas críticas y los puntos clave de fallo de principio a fin. Al comprender el extremo a extremo -e identificar y optimizar las capacidades de mitigación, respuesta y recuperación-, básicamente está incorporando la resiliencia a su organización.

Combinar la naturaleza estratégica de la resistencia operativa con la continuidad del negocio ofrece la oportunidad de conectar lo estratégico y lo táctico. Los conocimientos adquiridos al combinar estos esfuerzos también crean mejores casos empresariales para invertir en resiliencia, ya que las brechas de resiliencia se relacionan fácilmente con el producto y los servicios, así como con los clientes y el mercado.

La medición de la resistencia basada en el dolor del cliente y la disponibilidad del producto/servicio también resuena mucho más con los líderes de alto nivel en comparación con la medición por la preparación de los procesos y recursos.

Los días en los que simplemente se realizaban tareas de continuidad del negocio, o se documentaban planes de continuidad del negocio para cumplir con las expectativas de cumplimiento, han quedado atrás. Hoy en día, para garantizar una verdadera resiliencia operativa, debemos evolucionar para centrarnos en la medición de los indicadores clave de riesgo y abordar las deficiencias que se derivan de esta forma más estratégica de medición.

Ahora es el momento de mantener conversaciones significativas sobre el aumento de la naturaleza estratégica de la preparación para la interrupción.