¿Puede una cultura del riesgo adecuada ayudar a alcanzar los objetivos empresariales y evitar sorpresas potencialmente destructivas? La respuesta es «sí», según el Instituto de Riesgo Operativo (IOR), que aborda el tema y explora cómo una mejor comprensión, evaluación y medición de la cultura del riesgo organizativo puede ayudar a mitigar los riesgos operativos y reforzar la resistencia operativa, dentro de su libro blanco «Risk Culture – Operational Risk Sound Practice Guidance».
Principales conclusiones del libro blanco:
- No hay una «talla única» para todos
Desde el principio, las directrices afirman que no existe una cultura del riesgo óptima a la que aspirar, ni características de cultura del riesgo «fuertes» a las que aspirar o «débiles» de las que alejarse. La cultura del riesgo se refiere tanto a la asunción de riesgos como a su control, y conviene tener en cuenta que pueden existir diferentes culturas del riesgo en las distintas áreas de una empresa, sobre todo en las más grandes y diversas. No obstante, la cultura del riesgo puede gestionarse eficazmente con resultados positivos, como parte de un marco sólido de gestión del riesgo operativo.
- ¿Qué es exactamente la cultura del riesgo?
El IRM define la cultura del riesgo como «Un término que describe los valores, creencias, conocimientos, actitudes y comprensión sobre el riesgo, compartidos por un grupo de personas con un propósito común. Se aplica a todas las organizaciones, incluidas empresas privadas, organismos públicos, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro». Dejando a un lado la definición, lo que cuenta es un concepto y una comprensión compartidos de la cultura del riesgo en toda la organización, sobre todo cuando se trata de lo que se incluye (o no) dentro del «paraguas» de la cultura del riesgo y de cómo los valores, las creencias, los conocimientos, las actitudes y la comprensión son relevantes y tienen resonancia. Tomemos los «valores»: ¿cuáles son para una empresa concreta y cómo se relacionan con la gestión del riesgo operativo e influyen en ella? ¿Aporta el personal sus propios valores a la mezcla y, en caso afirmativo, éstos refuerzan o contradicen la gestión del riesgo operativo? En cuanto a las «creencias«, habrá opiniones tanto positivas como negativas sobre lo que la gente cree acerca de la importancia del riesgo operativo y los beneficios y costes de su gestión. Conocimiento «: cuánto se sabe sobre el riesgo operativo y su gestión. ¿La gente es más o menos competente en materia de riesgo operativo? ¿Y cómo interactúan las «actitudes» hacia el riesgo? ¿Son las personas más reacias al riesgo cuando perciben una gran amenaza potencial y más abiertas a los riesgos asociados a las oportunidades? La «comprensión» se adquiere con la experiencia, y es probable que quienes participan activamente en la identificación, evaluación y control de los riesgos operativos tengan una mayor perspicacia.
- Evaluar la cultura del riesgo
«Evaluar la cultura del riesgo es complicado y propenso a inexactitudes e interpretaciones sesgadas… Además, la forma en que la dirección interpreta los resultados de las evaluaciones de la cultura del riesgo estará sesgada por sus propias creencias, conocimientos, actitudes, etc. sobre el riesgo operativo y su gestión». Al tiempo que ofrece palabras de precaución, la guía proporciona detalles de las formas clave en que puede abordarse la evaluación, a escala de toda la empresa o a través de las respectivas funciones de riesgo operativo. En resumen, los métodos de evaluación explorados abarcan cuestionarios, con consejos y consideraciones útiles para su diseño; entrevistas que pueden proporcionar «una imagen más profunda y completa, reflejada en lo que la gente ha dicho sobre la cultura de riesgo de una organización», aunque este enfoque puede requerir mucho tiempo y recursos; grupos focales que permiten sacar a la luz temas o cuestiones comunes dentro de una cultura de riesgo; y cómo la observación directa puede proporcionar una poderosa herramienta de evaluación para construir una imagen de la cultura de riesgo y las subculturas.
- Métricas de la cultura del riesgo
Dado que las evaluaciones de la cultura del riesgo pueden requerir muchos recursos, una vía más viable puede ser realizarlas con poca frecuencia (quizá anual o bienalmente) y combinarlas con informes de métricas de la cultura del riesgo más frecuentes. El libro blanco esboza seis métricas que pueden utilizarse para ayudar a supervisar la cultura del riesgo: la rotación de personal, destacando las trampas de los altos niveles de cambios de personal que pueden diluir la cultura de riesgo y cómo los bajos niveles de rotación pueden intensificar el «pensamiento de grupo», donde las opiniones arraigadas de la cultura de riesgo pueden quedar sin respuesta; la conducta del personal, donde los picos o descensos en las quejas o sanciones disciplinarias del personal pueden señalar cambios en la cultura de riesgo; el cumplimiento de las políticas, donde los aumentos en el cumplimiento son un indicador positivo de la cultura de riesgo; la auditoría interna, en la que los retrasos en la finalización de las acciones de auditoría pueden indicar problemas de comportamiento o falta de comprensión de la necesidad de una gestión sólida del riesgo operativo; las pérdidas y cuasi siniestros, en los que los aumentos o disminuciones repentinos pueden reflejar cambios en la cultura del riesgo y, la comunicación del riesgo : el número de veces que las funciones empresariales se ponen en contacto con la función de riesgo operativo para pedir consejo puede ser enormemente revelador. Las directrices también sugieren que debe haber una participación interdepartamental: el personal de RRHH y de auditoría interna debe trabajar con los colegas de riesgo operativo, proporcionando una visión tanto de la mezcla de personalidades dentro de la plantilla como de la comprensión de la forma en que funciona la organización.
- Influir en la cultura del riesgo
Hay que «extremar las precauciones» al intentar controlar la cultura del riesgo. Para un éxito óptimo, la orientación es evitar proyectos de cambio de gran alcance en la cultura del riesgo y centrarse en aspectos concretos de la cultura del riesgo en los que sería ventajoso o deseable influir. Desde la estrategia y el liderazgo, el apetito y la tolerancia al riesgo, y las políticas y procedimientos de RRHH, hasta la comunicación (formal e informal) y el diseño de procesos y sistemas, se exploran a fondo las medidas comunes y diversas utilizadas para influir en la cultura del riesgo. En última instancia, si como sugiere el libro blanco, «la cultura de riesgo de una organización es un componente importante de su éxito o fracaso», sin duda merece la pena conocerla.
