En nuestra reciente serie de seminarios web con oradores invitados, Fórmula 1: Gestión de riesgos en la vía rápida, el autor, locutor y gurú de la Fórmula 1, Mark Gallagher, profundizó en los enfoques holísticos de la estrategia y la gestión de riesgos tanto dentro como fuera del circuito, además de compartir sus conocimientos y las lecciones empresariales aprendidas a lo largo de 30 años de experiencia en la creación de equipos ganadores en las carreras de F1.

Las sesiones fueron increíblemente populares y Mark recibió muchísimas preguntas excelentes, algunas de las cuales no tuvo tiempo de responder. Mark ha tenido la amabilidad de dedicar tiempo a responder por escrito a muchas de estas preguntas a continuación.

Entre los aspectos más destacados de las preguntas y respuestas se incluye la explicación de Mark sobre la importancia de unos marcos de cumplimiento normativo bien estructurados en la gestión de riesgos, ofreciendo su visión del impacto que tendrán los cambios de reglas de 2022 en el deporte, contándonos su mejor recuerdo en su carrera en la F1 hasta el momento y mucho más.

¿Está de acuerdo en que, si bien los deportes de motor son de «alto riesgo, alta recompensa», algunos equipos (al igual que las organizaciones) son conscientemente más reacios al riesgo que otros, tanto dentro como fuera del circuito? Si es así, ¿cuál es su opinión sobre el origen de esto?

Los equipos reacios al riesgo nunca ganan en la Fórmula Uno, los que asumen y gestionan el riesgo tienen más probabilidades de probar cosas nuevas, innovar de forma pequeña y grande y, en última instancia, impulsar la ventaja competitiva. Es la diferencia entre participar y competir. Todos los equipos participan en la F1, pero pocos compiten realmente para ganar. El coste del desarrollo del rendimiento se cita a menudo como una razón, pero en mi experiencia, incluso un equipo pequeño y con pocos fondos puede irrumpir, probar soluciones contraintuitivas y molestar a los grandes. Por eso siempre disfruté trabajando para un equipo «desafiante». El otro factor es el «miedo al fracaso». Los equipos que tienen una cultura de culpabilización conducen a tal grado de miedo que todos minimizan su contribución y ocultan sus errores, mientras que aquellos que prosperan creando un entorno de aprendizaje de mejora continua tienen un grado de apertura, honestidad y transparencia que promueve la creatividad y la innovación, y la asunción de riesgos, de forma controlada.

¿Utilizan los equipos de Fórmula 1 el análisis de escenarios de riesgo como aportación para su toma de decisiones estratégicas?

Los equipos de F1 sí utilizan el análisis de escenarios de riesgo y buscan específicamente asumir riesgos, de modo que en lugar de decir «fue solo una de esas cosas», en realidad planificamos para cada eventualidad. Por ejemplo, una parada en boxes que sale mal, un comportamiento competitivo que fue inesperado, un accidente o un fallo técnico en cualquier vuelta dada. Los macrodatos hace mucho que perdieron su brillo, ya que la mayoría de las veces la mayoría de las cosas funcionan bien. Por lo tanto, la atención se centra en las oportunidades y los riesgos clave con datos en tiempo real, lo que nos permite responder rápidamente a las tendencias, el análisis de diagnóstico de los sistemas y una serie de elementos críticos (por ejemplo, la temperatura de los neumáticos es clave para vigilar). Trabajo en estrecha colaboración con uno de los científicos de datos sénior de la F1 y él desarrolló los algoritmos utilizados por el 50% de los equipos en la actualidad. Hay demasiadas variables para que los ingenieros tengan que lidiar con ellas, mientras que la IA puede darnos resultados más rápidos y de mayor calidad. Por lo general, el único problema es que los ingenieros humanos discuten CON los datos.

Con un negocio donde el riesgo está tan inherentemente integrado en las funciones y responsabilidades de todo el equipo. ¿Cuál considera que debe ser el papel del gestor de riesgos?

El gestor de riesgos se asegura de que todo el equipo tenga una estrategia acordada en ese sentido, lo que haremos y lo que no haremos. La organización tiene que respaldar esa estrategia, por lo que no es el gestor de riesgos quien asume la carga de la responsabilidad, sino que toda la empresa tiene esa tarea.

Con el presupuesto para los equipos que se avecina el año que viene, ¿cree que los riesgos aumentarán a medida que los equipos tengan que tomar decisiones?

Esta es una buena pregunta y no hay duda de que la priorización se ha vuelto aún más importante. Afortunadamente, nuestro uso de gemelos digitales significa que realmente no producimos ninguna tecnología física o actualizaciones a menos que hayamos visto una clara relación coste/beneficio en el análisis digital que realizamos. Esto ha reducido enormemente el coste/desperdicio.

Con las nuevas regulaciones en 2022, ¿la capacidad de adquirir y analizar datos para determinar el riesgo y la estrategia será la diferenciación entre los equipos, o el componente de diseño sigue siendo el más importante?

La filosofía de diseño y la ejecución determinarán en última instancia el rendimiento de referencia que luego evolucionará gracias al análisis de datos y al desarrollo de productos. En este momento (noviembre de 2021), todos los equipos están simulando su rendimiento de diseño para la próxima temporada, pero, por supuesto, todavía no saben si la competencia es mejor, peor o igual. ¡Lo descubriremos en la primera semana de pruebas en febrero!

Habla de los pilotos (es decir, el «gestor local») que necesitan seguir las decisiones y directrices de un equipo de estrategia centralizado («Oficina Central»). Muchas organizaciones sufren tales tensiones culturales «¿Qué sabe la Oficina Central?». ¿Cómo se gestiona en la F1 este riesgo cultural y conductual de la toma de decisiones basada en hechos que erosiona el compromiso local?

Gran pregunta porque vemos este problema todo el tiempo y es por eso que tenemos nuestras reuniones informativas dos veces al día con todas las partes interesadas clave para que nadie pueda decir «No estoy de acuerdo con esto». Fomentamos el debate y la discusión (incluso el desacuerdo), pero una vez que se acuerda la estrategia, realmente necesitamos que todos tiren en la misma dirección. Si perdemos, volvemos a cuestionar lo que hemos aprendido, y al aplicar este proceso de mejora continua, todos reconocen que nosotros, la organización, estamos constantemente en una trayectoria de tratar de mejorar el rendimiento. La naturaleza de las sesiones informativas es a menudo sólida, pero al garantizar la honestidad y el respeto mutuo, pretendemos evitar caer en la trampa de creer que una parte del negocio es más importante que otra.

En términos de la última carrera de Lewis (Estambul 2021), la estrategia del equipo influyó en la carrera de Lewis. ¿Diría que tal riesgo tecnológico es algo a tener en cuenta?

Lewis estuvo de acuerdo con la estrategia para esa carrera, incluido el cambio de motor que condujo a una penalización en la parrilla, ya que tenían que decidir dónde tomar esa penalización para darle la mejor oportunidad durante el resto de la temporada. Desafortunadamente, la carrera no salió como estaba previsto, ya que sus neumáticos intermedios comenzaron a perder mayores niveles de rendimiento de lo que él y el equipo esperaban. El clima tiene un profundo efecto en el rendimiento y el riesgo, por lo que el equilibrio es difícil y Mercedes admitió que su «esperanza» no se cumplió. Yo diría que la conclusión de esa carrera no fue que la tecnología introduce riesgo, sino que la emoción humana sí lo hace, ¡la tendencia de los individuos a introducir la «esperanza» en lugar de ser brutalmente honestos sobre lo que muestran los datos!

¿Cuál es la importancia de un marco de cumplimiento normativo bien estructurado en la gestión de riesgos?

Esta ha sido una parte clave del cambio de la Fórmula Uno hacia un deporte mucho más seguro en la actualidad. Anteriormente, las reglas eran demasiado relajadas, el regulador no tenía los recursos necesarios para vigilar la industria y, como resultado, los equipos solo se centraron en la innovación y el rendimiento a cualquier precio. Se tomaron atajos, los riesgos aumentaron. Hoy en día, el regulador y los equipos trabajan juntos, reconociendo que los fallos catastróficos dañan a toda la industria y a todas las empresas dentro de ella. Las reglas están muy centradas en reducir el riesgo del deporte, dejando espacio para la innovación en ciertas áreas. Innovación controlada hasta cierto punto.

¿Aplica la simulación de Monte Carlo para desarrollar la estrategia de carrera o las cosas han avanzado?

Inicialmente, los equipos de F1 operaban con modelos bastante deterministas, pero Neil Martin de McLaren fue el primero en adoptar un enfoque estocástico y su uso de la teoría de Monte Carlo comenzó la revolución en el modelado de la estrategia de carrera que continúa hasta nuestros días. Por lo general, tenemos estrategas que ejecutan modelos matemáticos para cada piloto/coche, luego un enfoque de equipo de dos coches y modelado contra principalmente nuestros principales rivales. Mercedes tiende a modelar sus carreras contra Red Bull, McLaren y Ferrari, el resto del campo no va a correr para ganar, y el proceso comienza con los datos disponibles, 3 meses antes de una carrera. A medida que nos acercamos a un fin de semana de carreras, los datos evolucionan, desde carreras/resultados/eventos recientes y luego el viernes y el sábado, recopilamos datos del fin de semana actual que deberían (en teoría) permitirnos entrar en la carrera el domingo con un alto grado de confianza en la estrategia óptima (más un Plan B, C, etc., en ciertos escenarios).

En términos del uso de gemelos digitales para modelar escenarios, obviamente es un cambio de juego en términos de identificación y reducción de riesgos. Pero, ¿cuán costoso es hacer esto bien?

Es imposible poner una cifra, pero no hay duda de que nuestra estrategia digital nos ha permitido ahorrar tiempo y dinero en resultados que de otro modo habrían aumentado el riesgo. Ejecutamos un análisis de proyectos de I+D, por ejemplo, que nos da una imagen precisa del coste/beneficio de cualquier programa en particular, y los riesgos asociados con él. En un entorno de escasez de recursos (todos los equipos de F1 ahora operan con el mismo límite presupuestario), cada dólar tiene que gastarse sabiamente y el riesgo mitigado.

¿Cómo funcionan los contratos de los pilotos y las pólizas de seguro en la F1 y ayudan a gestionar el riesgo?

El seguro de piloto de Fórmula Uno es prohibitivamente caro porque, incluso si el deporte es mucho más seguro en estos días, la realidad es que es mucho menos probable que los pilotos mueran, pero tal vez más probable que sufran una lesión que cambie su vida. Esto puede conducir a una atención médica de por vida. Como resultado, un piloto está, en parte, bien pagado para compensarlo por el riesgo inherente a lo que hace, y el seguro generalmente cubre a sus familias por la eventualidad de un accidente fatal.

Muchas empresas todavía piensan que las leyes y regulaciones son opciones. ¿Cuál es su experiencia en esto en la F1?

¡Vaya, qué pregunta! El cumplimiento no es negociable. No se puede ser un poquito legal. En los años 70, 80 y 90, algunas personas en la F1 vieron las regulaciones como un área para ser eludida. Trampas disfrazadas de «innovación». Eso ya no se tolera, ni por el regulador ni por los equipos y por muy buenas razones. Nuestro deporte es muy público, y nuestras relaciones comerciales son críticas para nuestra supervivencia, por lo que el daño reputacional que vendría de elegir evitar las reglas podría ser una amenaza existencial.

¿La vigilancia de las leyes y regulaciones viene antes de que el producto salga al mercado o cuando el producto ya está en el mercado? Actualmente, la vigilancia del producto es cuando el producto ya está en el mercado. ¿Cuál es su creencia en esto?

Nos aseguramos del pleno cumplimiento antes de que se entregue el producto, y verificamos las innovaciones con el regulador. En la Fórmula Uno es una pérdida de dinero, tiempo y reputación lanzar primero, verificar después.

¿Es posible que los pilotos de equipos más grandes para constructores como Mercedes y Red Bull estén más seguros en comparación con los constructores relativamente más pequeños como Williams o Alpha Romeo?

La seguridad no es un área de ventaja competitiva. Los sistemas, procesos y tecnologías de seguridad se comparten para que no tengamos islas de excelencia en océanos de mediocridad. Realmente no queremos que Mercedes sea genial en seguridad y Haas sea pobre en ello. Todos trabajan con el regulador para garantizar la mejor capacidad de su clase, y todos los equipos se sientan en el Grupo de Trabajo de Seguridad.

¿En qué momento se siente cómodo con las nuevas reglas de 2022 y su impacto en el rendimiento y la seguridad?

No creo que la seguridad se vea comprometida, porque es fundamental para el marco regulatorio, técnico y operativo. El resultado del rendimiento se ha estimado con bastante precisión, aunque, en mi opinión, los equipos líderes lograrán un nivel de rendimiento mucho más alto de lo que pretendía el regulador. Al restablecer las regulaciones, sospecho que los equipos grandes finalmente se beneficiarán más que los pequeños.

¿Existe un porcentaje mínimo del requisito presupuestario anual que cada equipo de F1 debe destinar a la gestión anual de SST?

No, no hay un presupuesto anual mínimo, pero dado que las regulaciones exigen que ciertas tecnologías, equipos, sistemas y procesos estén en su lugar (y se verifiquen), esto garantiza que los estándares cumplan con un requisito de referencia en toda la industria.

En el incidente de 2019 que involucró a Romain Grosjean, mencionó que los controles establecidos le salvaron la vida. Pero el hecho de que ocurriera un accidente importante cuestiona el nivel de controles de prevención de riesgos practicados para evitar tal accidente, especialmente por los conservadores de la pista. ¿Esto varía según la pista?

Cada pista está construida según una plantilla, incluidas las dimensiones de la pista, la curvatura de las esquinas, las longitudes de las rectas (para controlar la velocidad máxima). Sin embargo, en el caso del accidente de Grosjean causado por él cortando la pista y tocando otro coche, condujo a un impacto de muy alta energía, que planeamos. Sabemos que, particularmente cuando se tiene un contacto de neumático de goma con otro neumático de goma, el coche puede moverse a una trayectoria completamente nueva e incontrolable muy rápidamente. Es por eso que alineamos toda la pista con barreras. Tratamos de prevenir este tipo de accidentes haciendo cumplir las reglas sobre el comportamiento del conductor, pero en el caso del accidente de Grosjean, vimos un incidente precisamente del tipo que planeamos. La única excepción fue el fallo de la barrera, lo que condujo a una investigación sobre la edad, el diseño y la instalación de la barrera. No debería haberse abierto al grado que lo hizo.

¿Cómo cambió la innovación constante en la tecnología la forma en que se tomaron las decisiones a lo largo de su carrera en la F1?

Pasamos de decisiones basadas en la experiencia personal y la educación, combinadas con todos los sesgos humanos y el «pensamiento grupal» que solíamos ver, a un análisis mucho más centrado en los datos de los problemas que han permitido decisiones más rápidas y de mayor calidad. La transformación digital del deporte ha revolucionado todos los aspectos de nuestro negocio. Hoy tenemos los coches más fiables, seguros, eficientes energéticamente y, sin embargo, de mayor rendimiento de todos los tiempos.

Mirando hacia atrás en su carrera en la F1 hasta ahora, ¿cuál es su mejor recuerdo?

Conocer a mi esposa en el Gran Premio de Australia en Adelaida en 1991 (3 días para tomar una decisión…), seguido por la primera victoria de mi equipo en el Gran Premio de Bélgica en 1998 cuando terminamos primero y segundo. Por pura coincidencia, teníamos a todo el personal de nuestra fábrica en un viaje a esa carrera, nuestro club de fans en asistencia y todos los CEO de cada uno de nuestros patrocinadores con nosotros. Fue toda una fiesta.

¿Cuál es el aspecto más estresante de trabajar en la F1 desde su perspectiva?

La naturaleza implacable del negocio significa pensar en el trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, ¡si no realmente hacerlo! No hay época del año en que los equipos puedan relajarse, no hay «temporada baja», de hecho, el invierno es la época más ocupada en la fábrica cuando la vieja temporada está terminando, y los nuevos coches tienen que ser construidos y probados en febrero. Pero es lo mismo para todos, incluidos nuestros competidores.