Numa publicação recente no blogue, falei sobre como a resiliência operacional está a mudar a forma como abordamos a continuidade do negócio, destacando, em termos mais simples, como a resiliência operacional e a continuidade do negócio trabalham em conjunto para tornar as organizações mais fortes.

Mas o que significa a resiliência operacional para a tua organização? Qual é o seu verdadeiro aspeto nas aplicações empresariais?

Desenvolvi este estudo de caso fictício para demonstrar o que é a resiliência operacional, ilustrar como torna a organização mais forte e partilhar dicas sobre como podes implementar os conceitos de resiliência operacional na tua organização e compreender os seus benefícios – tudo num formato conveniente de narrativa.

Neste estudo de caso, vais explorar a forma como a nossa empresa fictícia transformou o seu programa de continuidade do negócio utilizando os princípios da resiliência operacional. Aqui estão alguns destaques dos muitos benefícios que a organização experimentou imediatamente:

  • Desenvolveu o nível certo de resiliência, orientado por um equilíbrio entre os requisitos internos e as necessidades, expectativas e comportamentos dos nossos clientes
  • Desenvolveu uma versão digitalizada do modelo de negócio e das cadeias de valor da nossa organização, que está prontamente disponível para ajudar todos a tomar decisões informadas – antes e durante uma perturbação
  • Navega com sucesso numa jornada de resiliência prioritária e orientada para casos de negócios, informada por dados de negócios, vulnerabilidades e capacidades conhecidas

Agora, vamos começar esta jornada de resiliência com alguns antecedentes sobre a nossa empresa fictícia e as suas iniciativas de continuidade do negócio:

Porque começámos a repensar a continuidade do negócio

Com 120.000 empregados e operações em 35 países, somos um fornecedor de produtos de consumo de primeira qualidade, servindo os clientes através de uma rede de retalhistas a nível mundial, das nossas próprias lojas de referência nas grandes cidades e de um mercado online direto ao consumidor.

Tínhamos o que pensávamos ser um programa de continuidade de negócios excelente e maduro, que fornecia uma capacidade que nos servia bem quando as coisas corriam mal.

Eis algumas das coisas que fizemos bem:

  • Estabelecemos requisitos de continuidade do negócio ao nível do processo através da análise do impacto no negócio.
  • Destacámos os riscos relacionados com as perturbações através de avaliações de risco.
  • Documentámos e actualizámos regularmente os planos.
  • Utilizámos um programa de exercícios que exigia testes frequentes e um mecanismo de resposta que fazia parte da atividade normal. (Este último deu-nos a confiança de que tínhamos a continuidade assegurada).
  • Utilizamos frequentemente as nossas capacidades de resposta e recuperação para combater muitas perturbações que uma grande empresa como nós sofre, e somos sempre bem sucedidos.
  • Com normas de resiliência empresarial para a proteção de pessoas, bens, tecnologia e fornecedores, marcámos todas as caixas de conformidade corretas e sentimo-nos confiantes de que estávamos preparados para tudo.
  • A nossa capacidade de continuidade protegeu o que sabíamos ser importante.

Mas depois, tal como muitas organizações, a COVID-19 abalou a nossa confiança e fez-nos repensar a nossa abordagem.

O que nos obrigou a mudar?

Para sermos completamente abertos, o nosso envolvimento executivo fora de uma perturbação não foi assim tão bom. Dizemos isto logo à partida porque acabámos por concluir que se tratava de um problema central, provocado por uma má definição do âmbito e dos requisitos a nível executivo.

Este era um problema constante para nós, mas depois surgiu a COVID-19. Durante a pandemia, a procura imediata dos nossos clientes manteve-se, mas muitos dos nossos principais canais de entrega evaporaram-se com o encerramento dos retalhistas. O comportamento dos consumidores mudou quase de um dia para o outro, o que afectou a nossa presença online e a cadeia de abastecimento de ponta a ponta. Os níveis de stock esgotaram-se rapidamente com uma reposição lenta.

Em resposta, o nosso negócio virado para o cliente transformou-se, enquanto muitos dos nossos funcionários passaram a trabalhar a partir de casa a longo prazo.

Para piorar a situação, sempre olhámos para a continuidade do negócio através de uma lente de 30 dias, o que significa que planeámos as interrupções a um nível mais tático – em torno de interrupções que assumimos que seriam resolvidas dentro de um mês.

Será que acreditávamos mesmo que uma pandemia se iria desenrolar num palco global durante mais de um ano? Poucos, se não ninguém, responderiam que sim.

Mesmo com os desafios, conseguimos sobreviver, mas isso sobrecarregou o nosso pessoal, exigiu que pensássemos de forma inovadora, acelerou rapidamente os projectos de digitalização e afectou a nossa confiança na continuidade. Os nossos executivos questionaram o valor do nosso trabalho e os nossos esforços de preparação até à data.

Tínhamos seguido as melhores práticas de continuidade do negócio e tínhamos uma lista de realizações a registar, por isso, porque é que essas capacidades de continuidade, que nos serviram bem, ofereceram tão pouco durante a pandemia?

Os nossos pontos cegos

Com os desafios da pandemia a evidenciarem as deficiências do programa, perguntámo-nos: como podemos voltar a dar confiança à nossa equipa executiva e a todos os intervenientes para estarmos preparados para o próximo evento perturbador grave, mas plausível?

Ao mesmo tempo, vimos pessoas a darem um passo em frente, formando equipas operacionais para planear com antecedência. As equipas de planeamento antecipado mais eficazes explicaram-nos quais as informações de que necessitavam para serem mais eficazes.

Em vez de esperarmos até ao final da COVID-19, começámos logo a trabalhar. Demos por nós a fazer mais perguntas e a maioria delas começava com “E se…”.

O caminho a seguir

Procurámos respostas para as nossas principais questões e encontrámo-las nos princípios e no pensamento emergentes de resiliência operacional, apoiados pelo Riskonnect e pelo seu Sistema Operacional de Continuidade de Negócio (BCOS) único.

O pensamento da Riskonnect era diferente. Não substituiu tudo o que estávamos a fazer, mas reposicionou alguns aspectos-chave da continuidade e focou as partes em falta do nosso programa.

O BCOS, especificamente, introduziu uma nova forma de focar estrategicamente o nosso programa em produtos/serviços, clientes e mercados, bem como em canais que ligavam os nossos fornecedores através de nós e depois ao nosso cliente.

Igualmente poderoso, o BCOS liderou com uma narrativa e uma linguagem que o tornaram simples, prático e facilmente acessível a todos.

Para nós, não importa se lhe chamas continuidade ou resiliência operacional. O que importa é começar com a estratégia e depois ir ao fundo da questão para resolver os pormenores.

A disrupção é inevitável

Adoptámos também uma mudança de filosofia, começando no topo com os nossos produtos/serviços e continuando com o pressuposto subjacente de que as perturbações são inevitáveis, um princípio fundamental da resiliência operacional.

Mudar esta mentalidade, para aceitar a certeza da perturbação de qualquer origem, trouxe também uma nova forma de reorientar as nossas prioridades. Foi um afastamento fundamental do nosso pensamento baseado no risco.

A Riskonnect apoiou-nos com o processo BCOS Frame para rever quatro questões-chave:

  • Porque é que estamos a fazer a continuidade do negócio?
  • O que é que estamos a tentar proteger?
  • Qual é o nível de continuidade do negócio de que necessitamos?
  • Quem deve participar no programa?

Foi por volta das perguntas dois e três que se deu um momento de luz para nós.

Procura orientação no exterior para o interior

A Riskonnect ajudou-nos a reimaginar o que estamos a tentar proteger de um ponto de vista externo, analisando os produtos e serviços de uma perspetiva do consumidor e do mercado.

Simplificámos uma lista de produtos/serviços para descrever os resultados dos quais o nosso consumidor final queria obter valor. Estes resultados representavam as partes de criação de valor do nosso modelo de negócio e as áreas que mais contribuíam para a nossa marca.

O processo de moldura

O processo Frame levou a nossa equipa de gestão do programa a preparar uma recomendação de definição do âmbito utilizando declarações de serviço simples e centradas no cliente, tais como “Quero fazer uma encomenda online”, “Preciso de apoio para um produto que comprei” e/ou “Quero ser o primeiro a comprar o teu novo produto”.

O que era importante era o facto de podermos calcular facilmente o valor criado através destes serviços, pela primeira vez, quantificando o valor em risco.

Juntando isto a métricas simples como o volume de transacções, que canais alternativos estão disponíveis e a rapidez com que os clientes podem encontrar alternativas num concorrente, esta nova forma de pensar permitiu-nos decidir facilmente que serviços centrados no cliente eram mais importantes e como deveríamos dar prioridade a cada um deles para a resiliência.

Em seguida, procurámos responder à pergunta “de quanta continuidade de negócio precisamos?”. Para cada serviço, analisámos o impacto ao longo do tempo, em períodos muito mais longos do que um mês (que era o nosso horizonte de planeamento atual).

Analisámos o impacto em três categorias principais:

  • Para o cliente, por não conseguir obter resultados do serviço
  • Para o mercado em que operamos (somos um importante influenciador do mercado e temos um enorme valor de marca)
  • Para a viabilidade e solidez da organização (dor interna)

Antes de embarcarmos na nossa nova jornada de resiliência operacional, concentrámo-nos quase exclusivamente na dor interna (embora tenhamos tentado modelar as expectativas dos clientes até um certo ponto). Em vez disso, o enfoque numa visão externa deu-nos resultados diferentes e desafiou os nossos antigos pressupostos sobre prioridades.

Trabalhamos para fazer uma recomendação sobre a tolerância ao impacto para cada serviço, que incluía um tempo (o período máximo tolerável de interrupção), mas também sobre a capacidade que poderíamos perder no contexto da dor do cliente, do mercado e interna.

Juntamente com a tolerância ao impacto, identificámos também alguns cenários plausíveis, de uma forma diferente da anterior.

Tirando a probabilidade da equação, aproveitámos os nossos conhecimentos sobre a COVID para nos concentrarmos em grandes cenários de “perda de” que afectaram a prestação de serviços comerciais importantes. Procurámos perturbações de grande escala que afectaram outros no nosso sector, perturbações que anteriormente não pensávamos que nos pudessem acontecer.

O software da Riskonnect reuniu todas essas informações – a identificação de serviços comerciais importantes e propostos, tolerâncias de impacto e cenários plausíveis – para formar um relatório de direção, criado como uma pré-leitura com nossos executivos seniores, para obter seu feedback e endosso de nossas conclusões.

Transformação do programa

Ser capaz de articular claramente quando é que o impacto se tornou intolerável (para nós, para os nossos clientes e para o mercado) – e fazê-lo diretamente contra os aspectos de criação de valor do nosso modelo de negócio – criou ligações a fluxos de receitas, o que, subsequentemente, facilitou a decisão sobre “o que estamos a tentar proteger” e trouxe “quanta continuidade de negócio precisamos”.

A partir daí, o resto da nossa viagem foi relativamente simples.

  • Aproveitando o valor do trabalho que já tínhamos feito, mapeámos os nossos departamentos, actividades e recursos de ponta a ponta para apoiar os serviços que acordámos no processo Frame com os executivos seniores.
  • Ao digitalizar a nossa organização de ponta a ponta, identificámos facilmente as lacunas e vimos onde as nossas prioridades anteriores não se alinhavam com este novo ponto de vista.
  • Aprendemos onde é que os nossos pressupostos internos sobre a importância estavam errados.
  • Começámos a ver os pontos de falha, onde estávamos a ser unilaterais, não só internamente, mas também na nossa cadeia de fornecimento e nos nossos canais para os nossos clientes – tudo isto no contexto dos resultados dos clientes e do mercado, para além da dor interna.
  • Revisitámos as nossas normas internas de resiliência em função destas novas prioridades, actualizámos as nossas avaliações de controlo e descobrimos fissuras ocultas, áreas em que precisávamos de investir mais em resiliência.
  • Até identificámos algumas áreas onde podíamos investir menos.

Atualmente, o nosso programa está a proteger o nosso modelo de negócio, bem como as actividades e recursos que criam valor, tudo isto com base na prioritização do valor em risco.

Pela primeira vez, estamos a efetuar mudanças de forma proactiva para conseguir o nível certo de resiliência. Se ao menos tivéssemos feito isto no ano passado.

Próximos passos

Se não tens a certeza de como abordar as lições aprendidas com a COVID-19 ou como conseguir uma transformação estratégica do programa utilizando a filosofia da resiliência operacional, vale a pena investir algum tempo aqui. Passar os olhos por este blogue e guardá-lo “para uso futuro” não te vai levar onde queres chegar.

Com a ajuda das nossas soluções, esta pode ser a tua realidade:

  • A capacidade de mapear a preparação para o que é importante para a tua equipa de liderança sénior, clientes e reguladores.
  • Iluminar fendas ocultas na tua organização com o objetivo de diminuir a frequência das perturbações.
  • Desenvolver um modelo digitalizado da tua organização que possas explorar, com o objetivo de acelerar a resposta a perturbações.

Arranja tempo para traçar o teu percurso para uma mentalidade de resiliência operacional mais estratégica.

Se estás pronto para obter ajuda para obter resultados rapidamente, marca uma sessão de estratégia com um membro da equipa Riskonnect hoje para que possamos identificar a melhor forma de te ajudar a atingir os teus objectivos!