Pourquoi certaines entreprises s’effondrent-elles sous le poids de défis inattendus alors que d’autres en sortent plus fortes ? La réponse réside souvent dans la fragilité. Un processus de gestion des risques fragile rend votre entreprise susceptible de subir de graves conséquences – y compris des pertes financières, voire une défaillance opérationnelle – à la suite d’événements ou de perturbations inattendus.
Dans un environnement de risques fragiles, les avantages potentiels sont au mieux minimes, mais les inconvénients peuvent s’avérer catastrophiques. Et les conséquences s’accélèrent à mesure que le facteur de stress s’amplifie, mettant les organisations de plus en plus en danger. C’est pourquoi la fragilité est si dangereuse.
Où chercher la fragilité
Où chercher la fragilitéPour devenir moins fragile, vous devez savoir où chercher. Voici sept éléments à surveiller qui peuvent mettre votre organisation en danger :
1. Contrôle excessif. S’il est essentiel de mettre en place des mesures pour atténuer les risques et protéger vos activités, un trop grand nombre de contrôles peut donner un faux sentiment de sécurité. Quel que soit le nombre de contrôles que vous avez mis en place, vous devez régulièrement les examiner, évaluer leur efficacité et déterminer si de nouveaux contrôles sont nécessaires. L’inattention accroît les risques. Et cela vous rend fragile.
2. Atrophie. Les plans de gestion des risques peuvent devenir obsolètes et inutiles s’ils n’évoluent pas avec les conditions changeantes. Prenez l’IA générative, par exemple. ChatGPT et d’autres outils d’IA générative sont passés de rien à un pilier en un temps record. Si votre organisation ne dispose pas de politiques et de contrôles concernant leur utilisation, vous pourriez vous exposer à toute une série de nouveaux risques susceptibles d’avoir des conséquences importantes.
3. La confiance dans les données historiques. Les données historiques peuvent être très utiles. Cependant, ce n’est pas parce que quelque chose s’est produit – ou ne s’est pas produit – dans le passé qu’il en sera de même à l’avenir. Prenons l’exemple des récents événements survenus dans le secteur bancaire. Aucune banque n’avait fait faillite depuis si longtemps que les gens ont cessé de considérer cela comme une possibilité. Jusqu’en mars 2023, date à laquelle la Silicon Valley Bank a fait faillite, suivie par d’autres dans la foulée.
4. Inadéquation des incitations. Inadéquation des incitations. Lorsque les incitations financières des décideurs divergent du bien-être de l’entreprise, même les personnes les mieux intentionnées peuvent prendre des décisions préjudiciables dans le cadre d’un conflit d’intérêts classique. Par exemple, lorsque les cadres sont rémunérés sur la base de mesures à court terme telles que les bénéfices trimestriels, il peut être difficile de sacrifier ce gain personnel au profit d’une décision différente qui pourrait être bien meilleure pour l’entreprise à long terme.
5. Échelle. Les plus grandes entreprises peuvent sembler avoir la vie la plus facile, car la taille est synonyme de pouvoir. Il est vrai que les grandes entreprises ont souvent le pouvoir de dicter des conditions favorables pour des éléments tels que les relations avec les fournisseurs, les prix et l’espace en rayon. Mais cette taille a un coût. La taille réduit les options disponibles lorsque vous devez agir rapidement. Elle multiplie les effets du hasard et de l’incertitude dans un domaine gigantesque. Comme le dit le proverbe, « plus on est grand, plus la chute est dure ».
6. Impacts cumulés. Certains événements à risque ont la capacité de déclencher des effets d’entraînement. Toute personne ayant subi un retard de vol parce que l’avion qui arrivait était pris par le mauvais temps dans une région complètement différente du pays ne connaît que trop bien ce phénomène. De même, l’embauche d’une personnalité toxique à un poste de direction peut se traduire par une dégradation de la culture, un manque de productivité, l’attrition du personnel, etc. Chaque fois que des problèmes peuvent entraîner d’autres problèmes, vous êtes fragile.
7. La sur-optimisation. La sur-optimisation. Les entreprises ont passé des années à optimiser des éléments tels que les chaînes d’approvisionnement. L’inventaire juste à temps, par exemple, était largement considéré comme une excellente occasion de maximiser le bilan parce que vous obtenez le stock au moment où vous en avez besoin. Mais le moindre accroc est synonyme de problèmes. Si vous avez tout confié à un seul fournisseur et que celui-ci fait défaut pour une raison ou une autre, vous êtes fragilisé. Sans sauvegarde, vous ne disposez pas du coussin nécessaire pour affronter les tempêtes de l’incertitude.
« Lorsque vous examinez les processus de gestion des risques sous le bon angle, vous pouvez commencer à réaliser que vous êtes beaucoup plus fragile que vous ne le pensez. »
– Jason Medford, webinaire Risk@Work, How Fragile Is Your Risk Process
Devenez moins fragile
Personne ne cherche à fragiliser son entreprise, mais il est facile de rationaliser les décisions visant à optimiser le présent au détriment potentiel de l’avenir. Sur le moment, nombre de ces décisions peuvent sembler inoffensives – une réduction ici, une autre là – jusqu’à ce que vous preniez du recul et que vous réalisiez que l’organisation a été essentiellement vidée de sa substance. Cela dit, introduire une certaine fragilité n’est pas nécessairement une mauvaise décision. Mais il faut le faire avec prudence, sans fragiliser l’entreprise en la soumettant à un choc ruineux dont elle ne pourrait pas se remettre. L’essentiel est de savoir quelles sont les menaces, les situations et les circonstances qui vous fragilisent, afin de pouvoir décider délibérément ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas. En sachant cela, votre organisation sera plus forte, plus résistante et prête à prospérer dans n’importe quelles conditions.
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