En una entrada reciente del blog, hablé de cómo la resiliencia operativa está cambiando la forma en que enfocamos la continuidad del negocio, destacando, en los términos más sencillos, cómo la resiliencia operativa y la continuidad del negocio trabajan mano a mano para hacer más fuertes a las organizaciones.

Pero, ¿qué significa la resiliencia operativa para tu organización? ¿Qué aspecto tiene realmente en las aplicaciones empresariales?

He desarrollado este estudio de caso ficticio para demostrar qué es la resiliencia operativa, ilustrar cómo fortalece a la organización y compartir consejos sobre cómo puedes aplicar los conceptos de resiliencia operativa en tu organización y comprender sus ventajas, todo ello en un cómodo formato narrativo.

En este caso práctico, explorarás cómo nuestra empresa ficticia transformó su programa de continuidad empresarial utilizando los principios de la resiliencia operativa. He aquí algunos aspectos destacados de los muchos beneficios que la organización experimentó de inmediato:

  • Desarrollamos el nivel adecuado de resistencia impulsado por un equilibrio entre los requisitos internos y las necesidades, expectativas y comportamientos de nuestros clientes
  • Desarrollamos una versión digitalizada del modelo empresarial y las cadenas de valor de nuestra organización, que está disponible para ayudar a todos a tomar decisiones informadas, antes y durante una interrupción
  • Navegar con éxito por un viaje de resiliencia priorizado y basado en casos empresariales, informado por datos empresariales, vulnerabilidades y capacidades conocidas.

Ahora, empecemos este viaje de resiliencia con algunos antecedentes sobre nuestra empresa ficticia y sus iniciativas de continuidad empresarial:

Por qué empezamos a replantearnos la continuidad empresarial

Con 120.000 empleados y operaciones en 35 países, somos un proveedor de productos de consumo de primera calidad, que servimos a los clientes a través de una red de minoristas en todo el mundo, nuestras propias tiendas insignia en las grandes ciudades y un mercado en línea directo al consumidor.

Teníamos lo que pensábamos que era un programa de continuidad empresarial excelente y maduro, con una capacidad que nos ha servido bien cuando las cosas van mal.

He aquí algunas de las cosas que hicimos bien:

  • Establecimos los requisitos de continuidad de la actividad a nivel de proceso mediante el análisis del impacto empresarial.
  • Pusimos de relieve los riesgos relacionados con la interrupción mediante evaluaciones de riesgos.
  • Documentamos y actualizamos periódicamente los planes.
  • Empleamos un programa de ejercicios que exigía pruebas frecuentes y un mecanismo de respuesta que formaba parte de la actividad habitual. (Esto último nos dio la seguridad de que teníamos cubierta la continuidad).
  • Utilizamos con frecuencia nuestras capacidades de respuesta y recuperación para combatir muchas perturbaciones que experimenta una gran empresa como nosotros, y siempre lo conseguimos.
  • Con normas de resiliencia corporativa para la protección de las personas, los bienes, la tecnología y los proveedores, marcamos todas las casillas de cumplimiento adecuadas y nos sentimos seguros de estar preparados para cualquier cosa.
  • Nuestra capacidad de continuidad protegía lo que sabíamos que era importante.

Pero entonces, como a muchas organizaciones, COVID-19 hizo añicos nuestra confianza y nos hizo replantearnos nuestro enfoque.

¿Qué nos obligó a cambiar?

Para ser totalmente francos, nuestro compromiso ejecutivo fuera de una interrupción no fue del todo bueno. Lo decimos de entrada porque al final llegamos a la conclusión de que se trataba de un problema básico, provocado por una mala determinación del alcance y de los requisitos a nivel ejecutivo.

Era un problema constante para nosotros; entonces llegó la COVID-19. Durante la pandemia, nuestra demanda inmediata de clientes se mantuvo, pero muchos de nuestros principales canales de entrega a los clientes se evaporaron al cerrar los minoristas. El comportamiento de los consumidores cambió casi de la noche a la mañana, lo que puso a prueba nuestra presencia en Internet y nuestra cadena de suministro integral. Los niveles de existencias se agotaron rápidamente con una reposición lenta.

Nuestro negocio de cara al cliente se transformó en respuesta, mientras que muchos de nuestros empleados pasaron a trabajar desde casa a largo plazo.

Para empeorar las cosas, siempre habíamos considerado la continuidad del negocio a través de una lente de 30 días, lo que significaba que planificábamos las interrupciones a un nivel más táctico, en torno a interrupciones que suponíamos que se resolverían en un mes.

¿Creíamos realmente que una pandemia se desarrollaría en un escenario mundial durante más de un año? Pocos, por no decir nadie, responderían que sí.

A pesar de los retos, salimos adelante, pero puso a prueba a nuestro personal, nos obligó a pensar con originalidad, aceleró rápidamente los proyectos de digitalización y mermó nuestra confianza en la continuidad. Nuestros directivos cuestionaron el valor de nuestro trabajo y nuestros esfuerzos de preparación hasta la fecha.

Habíamos seguido las mejores prácticas de continuidad empresarial y teníamos una lista de logros a destacar, así que ¿por qué esas capacidades de continuidad, que nos sirvieron bien, ofrecieron tan poco durante la pandemia?

Nuestros puntos ciegos

Con los retos de la pandemia poniendo de relieve las deficiencias de los programas, nos preguntamos: ¿cómo podemos volver a infundir confianza a nuestro equipo ejecutivo y a todas las partes interesadas, de modo que estemos preparados para el próximo acontecimiento perturbador grave, pero plausible?

Al mismo tiempo, vimos que la gente daba un paso adelante, formando equipos operativos para planificar con antelación. Los equipos de planificación anticipada más eficaces nos explicaron qué información necesitaban para ser más eficaces.

En lugar de esperar hasta el final de COVID-19, nos pusimos a trabajar de inmediato. Nos encontramos haciéndonos más preguntas y la mayoría de ellas empezaban por «Y si…».

El camino a seguir

Buscamos respuestas a nuestras preguntas básicas y las encontramos en los principios y el pensamiento emergentes de resiliencia operativa, con el apoyo de Riskonnect y su exclusivo Sistema Operativo de Continuidad de Negocio (BCOS).

La forma de pensar de Riskonnect era diferente. No sustituyó todo lo que estábamos haciendo, sino que reposicionó algunos aspectos clave de la continuidad y centró la atención en partes que faltaban en nuestro programa.

BCOS, en concreto, introdujo una nueva forma de centrar estratégicamente nuestro programa en productos/servicios, clientes y mercados, así como en los canales que conectaban a nuestros proveedores a través de nosotros y hacia nuestro cliente.

Igualmente poderoso, BCOS dirigió con una narrativa y un lenguaje que lo hicieron sencillo, práctico y fácilmente accesible para todos.

Para nosotros, que lo llames continuidad o resiliencia operativa es lo de menos. Se trata de empezar por la estrategia y luego meterse en los detalles.

La perturbación es inevitable

También adoptamos un cambio de filosofía, empezando desde arriba con nuestros productos/servicios y continuando con la suposición subyacente de que las interrupciones son inevitables, un principio clave de la resistencia operativa.

Cambiar esta mentalidad, para aceptar la certeza de la perturbación de cualquier origen, también supuso una nueva forma de reorientar nuestras prioridades. Fue una desviación clave de nuestro pensamiento basado en el riesgo.

Riskonnect nos apoyó en el proceso del Marco BCOS para replantearnos cuatro cuestiones clave:

  • ¿Por qué hacemos continuidad de negocio?
  • ¿Qué intentamos proteger?
  • ¿Cuánta continuidad empresarial necesitamos?
  • ¿Quién debe participar en el programa?

Fue en torno a las preguntas dos y tres cuando se nos encendió la bombilla.

Mirar hacia fuera para orientarse hacia dentro

Riskonnect nos ayudó a reimaginar lo que intentamos proteger desde un punto de vista externo, observando los productos y servicios desde la perspectiva del consumidor y del mercado.

Simplificamos una lista de productos/servicios para describir los resultados de los que nuestro consumidor final quería obtener valor. Estos resultados representaban las partes de creación de valor de nuestro modelo empresarial y las áreas que más contribuían a nuestra marca.

El proceso del marco

El proceso Marco llevó a nuestro equipo de gestión del programa a preparar una recomendación de alcance utilizando enunciados de servicio sencillos y centrados en el cliente, como «Quiero hacer un pedido en línea», «Necesito ayuda con un producto que he comprado» y/o «Quiero ser el primero en comprar tu nuevo producto».

Lo importante era cómo podíamos calcular fácilmente el valor creado a través de estos servicios, cuantificando por primera vez el valor en riesgo.

Si unimos esto a métricas sencillas como el volumen de transacciones, los canales alternativos disponibles y la rapidez con la que los clientes podían encontrar alternativas de un competidor, esta nueva forma de pensar nos permitió decidir fácilmente qué servicios centrados en el cliente eran los más importantes y cómo debíamos priorizar cada uno de ellos para que fueran resistentes.

A continuación, buscamos respuesta a «¿cuánta continuidad de negocio necesitamos?». Para cada servicio, examinamos el impacto acumulado a lo largo del tiempo, en periodos mucho más largos que un mes (que era nuestro horizonte de planificación existente). Esto se debe a que aprendimos de la experiencia de COVID que necesitábamos mirar mucho más allá.

Examinamos el impacto en tres categorías de impacto principales:

  • Al cliente por no poder obtener resultados del servicio
  • Al mercado en el que operamos (somos un formador de mercado importante y tenemos un enorme valor de marca)
  • A la viabilidad y solidez de la organización (dolor interno)

Antes de embarcarnos en nuestro nuevo viaje de resiliencia operativa, nos habíamos centrado casi exclusivamente en el dolor interno (aunque intentamos modelar hasta cierto punto las expectativas de los clientes). En cambio, centrarnos en una visión externa nos dio resultados diferentes y puso en tela de juicio nuestras viejas suposiciones sobre las prioridades.

Trabajamos haciendo una recomendación sobre la tolerancia al impacto para cada servicio, que incluía un tiempo (el periodo máximo tolerable de interrupción), pero también cuánta capacidad podíamos permitirnos perder en el contexto del dolor de los clientes, el mercado y la situación interna.

Junto con la tolerancia al impacto, también identificamos algunos escenarios plausibles, de una forma diferente a como lo habíamos hecho antes.

Eliminando la probabilidad de la ecuación, aprovechamos nuestros aprendizajes de COVID para centrarnos en grandes escenarios de «pérdida de» que afectaban a la prestación de importantes servicios empresariales. Buscamos interrupciones a gran escala que afectaran a otros en nuestro sector, unas que antes no pensábamos que pudieran ocurrirnos a nosotros.

El software de Riskonnect reunió toda esta información -la identificación de los servicios empresariales propuestos e importantes, las tolerancias de impacto y los escenarios plausibles- para formar un informe de dirección, creado como lectura previa con nuestros altos ejecutivos, para obtener su opinión y respaldo a nuestras conclusiones.

Programa de Transformación

Ser capaces de articular claramente cuándo el impacto se volvía intolerable (para nosotros, nuestros clientes y el mercado) -y hacerlo directamente contra los aspectos de creación de valor de nuestro modelo de negocio- creó vínculos con los flujos de ingresos, lo que posteriormente facilitó la decisión de «qué intentamos proteger» y trajo «cuánta continuidad empresarial necesitamos».

A partir de entonces, el resto de nuestro viaje fue relativamente sencillo.

  • Aprovechando el valor del trabajo que ya habíamos realizado, trazamos un mapa completo de nuestros departamentos, actividades y recursos en apoyo de los servicios que acordamos en el proceso Marco con los altos ejecutivos.
  • Al digitalizar nuestra organización de principio a fin, identificamos fácilmente las lagunas y vimos dónde nuestras prioridades anteriores no se alineaban con este nuevo punto de vista.
  • Aprendimos dónde estaban equivocadas nuestras suposiciones internas sobre la importancia.
  • Podíamos empezar a ver puntos de fallo, en los que éramos un solo hilo, no sólo internamente, sino en nuestra cadena de suministro y también en nuestros canales hacia nuestros clientes, todo ello en el contexto de los resultados del cliente y del mercado, además del dolor interno.
  • Revisamos nuestras normas internas de resiliencia en función de estas nuevas prioridades, actualizamos nuestras evaluaciones de control y descubrimos grietas ocultas, áreas en las que necesitábamos invertir más en resiliencia.
  • Incluso identificamos algunas áreas en las que podíamos invertir menos.

En la actualidad, nuestro programa protege nuestro modelo de negocio, así como las actividades y recursos que crean valor, todo ello basado en la priorización del valor en riesgo.

Por primera vez, estamos efectuando cambios de forma proactiva para impulsar el nivel adecuado de resiliencia. Ojalá hubiéramos hecho esto el año pasado.

Próximos pasos

Si no estás seguro de cómo abordar las lecciones aprendidas de COVID-19 o de cómo lograr la transformación estratégica de los programas utilizando la filosofía de la resiliencia operativa, merece la pena que inviertas algo de tiempo aquí. Hojear este blog y archivarlo «para uso futuro» no te llevará donde quieres estar.

Con la ayuda de nuestras soluciones, ésta puede ser tu realidad:

  • La capacidad de relacionar la preparación con lo que importa a tu equipo directivo, clientes y reguladores.
  • Iluminar las grietas ocultas de tu organización con el objetivo de disminuir la frecuencia de las perturbaciones.
  • Desarrollar un modelo digitalizado de tu organización que puedas explotar, con el objetivo de acelerar la respuesta a las interrupciones.

Dedica tiempo a trazar tu camino hacia una mentalidad de resiliencia operativa más estratégica.

Si estás preparado para recibir ayuda para obtener resultados rápidamente, reserva hoy mismo una sesión de estrategia con un miembro del equipo Riskonnect para que podamos identificar la mejor forma de ayudarte a lograr tus objetivos.