« Nous devons effectuer une analyse du retour sur investissement. J’ai entendu ou prononcé cette phrase des milliers de fois au cours de ma carrière. J’en ai réalisé des centaines – certaines extrêmement complexes, d’autres moins détaillées, et même une sur un Post-It. Il est probable que vous ayez vécu des expériences similaires. L’analyse du retour sur investissement est devenue un élément clé de la prise de décision dans les entreprises, confirmant mathématiquement que la proposition est une bonne idée. Mais le retour sur investissement n’est pas seulement utilisé dans le monde des affaires. En tant qu’êtres humains rationnels, nous cherchons fréquemment à justifier certaines des choses les plus importantes de notre vie. Nous évaluons les établissements d’enseignement supérieur et comparons les salaires de départ des diplômés au coût des études. Nous faisons des calculs rapides pour déterminer si la déduction fiscale des intérêts hypothécaires rendra l’achat d’une maison moins cher que la location. Un collègue m’a même dit que la bague de fiançailles qu’il avait achetée avait pris de la valeur et qu’il s’agissait donc d’un bon investissement (il a fallu lui rappeler que s’il était en mesure d’encaisser cette plus-value, c’est que quelque chose d’autre dans sa vie avait terriblement mal tourné). Plus souvent que nous ne le pensons, nous utilisons les principes du retour sur investissement pour justifier logiquement nos dépenses. Alors, comment effectuer un retour sur investissement pour l’achat d’un logiciel ? Les logiciels d’entreprise actuels visent généralement à offrir une combinaison des avantages suivants :
– Productivité – Automatiser le flux d’un processus d’entreprise de manière à ce qu’il prenne moins de temps
– Centralisation – Permettre l’accès à diverses sources d’information à partir d’un point commun
– Visibilité – Combiner des ensembles de données pour identifier l’ampleur, les tendances ou les relations de cause à effet En décidant d’acheter ou non le logiciel, quelqu’un demandera inévitablement la validation que les avantages sont supérieurs au coût de l’outil. Mais prédire avec précision les avantages futurs de la productivité, de la centralisation et de la visibilité relève très probablement de la conjecture. Et c’est à ce moment-là que nous commençons à faire des suppositions : Ce processus prend actuellement 10 heures à 4 personnes ; l’outil réduira ce temps à 5 heures pour 2 personnes. Le manque de visibilité a fait que notre taux de réussite est de 20 % ; les fonctions de visibilité de l’outil augmenteront notre taux de réussite à 40 %. Et si les calculs ne sont toujours pas concluants, il suffit souvent de modifier les hypothèses. Et c’est là que réside le danger de cette approche : nous nous concentrons sur la réalisation des hypothèses au lieu de poser des questions très importantes. Une confiance excessive dans l’analyse du retour sur investissement peut créer un faux sentiment de sécurité au moment de l’achat et des attentes insatisfaites après l’achat.
Permettez-moi d’être clair – je ne préconise en aucun cas de se fier uniquement à son intuition ou d’utiliser la « Force » de la Guerre des étoiles pour prendre des décisions. Les achats importants doivent faire l’objet d’une analyse et d’une vérification financières. En parlant de Star Wars, pouvez-vous imaginer que l’échange suivant ait réellement eu lieu ? Directeur financier impérial : Dark, vous avez ce poste budgétaire « Étoile de la mort » ? Vous dites qu’il va coûter combien ? Dark Vador : [Sigh] L’intimidation galactique n’a pas de prix, Walter. Directeur financier : Mais tout de même… va-t-elle générer plus de revenus pour l’Empire ? Je vais avoir besoin d’une analyse du retour sur investissement. Vader : Je trouve votre manque de foi inquiétant. CFO : C’est moi ou j’ai soudain plus de mal à respirer ici ?
Je suggère toutefois que les organisations se posent également certaines questions non analytiques avant de s’engager sur la voie des chiffres et d’élaborer un dossier de retour sur investissement. Certaines de ces questions peuvent sembler relever du bon sens, mais il est surprenant de constater qu’elles ne font souvent pas partie de la conversation :
- Cet outil répond-il à une mission essentielle de mon entreprise ou est-il plus accessoire ?
- Suis-je satisfait du nombre de personnes, d’efforts et d’étapes que nécessite un processus, ou ai-je l’impression qu’il prend plus de temps qu’il ne le devrait ?
- Lorsque la direction me le demande, je peux fournir rapidement un résumé des problèmes et des facteurs, ou je me débrouille ?
- Lorsque le moment est venu de prendre une décision, puis-je utiliser en toute confiance les données pour prendre cette décision de manière intelligente, ou ai-je des doutes ?
Les réponses aux questions ci-dessus peuvent légitimer le besoin d’un outil avant qu’une analyse du retour sur investissement ne soit effectuée. La question du retour sur investissement n’est alors plus de savoir s’il faut acheter un outil, mais quel est l’outil le plus judicieux. Enfin, lors de l’élaboration de l’analyse d’achat, il est bon de s’appuyer sur des points de données et des repères connus ou généralement acceptés plutôt que sur des hypothèses internes. À l’instar d’une université qui fournit les moyennes des salaires de départ des diplômés, demandez à l’éditeur du logiciel de fournir des références de clients qui peuvent vérifier les avantages de l’outil. Cela permet de fonder l’analyse sur des données tierces et de comparer les résultats de l’analyse à la valeur que d’autres acheteurs d’outils ont obtenue par le passé. Vous éviterez ainsi le « biais de confirmation » naturel qui consiste à fonder le retour sur investissement sur des hypothèses irréalistes, et vous aurez la certitude que l’achat de votre logiciel est effectivement une bonne idée.
