Avec des dettes de plus de 900 millions de livres sterling, et selon les informations disponibles, seulement 29 millions de livres sterling. £29m dans la banque Carillion, la deuxième entreprise de construction du Royaume-Uni, a été mise en liquidation sans ménagement le 16 janvier, les prêteurs refusant de lui apporter un soutien financier supplémentaire. Cette situation n’aura échappé à personne, mais elle soulève la question du rôle de la gestion des risques et suggère que le secteur doit tirer des leçons importantes en matière de risques.

De nombreux commentateurs ont suggéré que ce sont les contrats de construction de Carillion qui ont le plus contribué à la chute de l’entreprise. Les marges déclarées sur ces contrats n’étant que de 3 %, il n’est guère surprenant que les flux de trésorerie aient été mis sous pression lorsque l’achèvement des étapes a été retardé sur les principaux projets de construction au Royaume-Uni : .

La cause de ces retards selon le The Guardian est le résultat de problèmes apparemment multiples. L’hôpital royal de Liverpool a connu des difficultés lorsque les ouvriers ont découvert une quantité « importante » d’amiante sur la friche industrielle et des fissures dans le nouveau bâtiment. Les retards de l’hôpital métropolitain de Midland ont été imputés à l’installation de tuyaux et de câbles qui a pris plus de temps que prévu, tandis qu’à Aberdeen, les retards routiers ont été dus au froid hivernal.

On ne sait pas exactement dans quelle mesure la gestion des risques a été intégrée au niveau du projet et de l’entreprise au sein de l’organisation, mais des preuves anecdotiques suggèrent que Carillion a souffert de problèmes similaires à ceux d’autres grands groupes de construction.

Bien que chaque projet ait probablement tenu un registre des risques, le système est décevant en raison de la technologie fréquemment utilisée, à savoir les feuilles de calcul. Étant donné la nature très dynamique des projets de construction, la collecte de données sur les risques est souvent obsolète, et peu ou pas de temps est consacré à l’analyse de ces données et à l’action sur les tendances qu’elles révèlent. Les feuilles de calcul sont longues à utiliser, sujettes à l’erreur humaine et difficiles à manipuler et à analyser. La gestion des risques devient donc un exercice de cochage de cases et non un exercice proactif de réduction des coûts.

En outre, l’utilisation de feuilles de calcul rend presque impossible l’agrégation de données dynamiques sur les risques, ce qui est essentiel pour assurer la visibilité des risques dans tous les projets. Par exemple, une tendance collective en matière d’incidents et d’accidents évités de justesse dans l’ensemble des projets suggère clairement qu’un événement à risque pourrait se cristalliser dans cette zone et nécessiter une action rapide.

Si, dans le cas de Carillion, les outils et le temps nécessaires à l’étude des tendances inter-projets avaient été disponibles, la situation actuelle aurait pu être totalement évitée.

Ainsi, dans les projets où les risques sont gérés de manière isolée, il n’y a pas de réelle visibilité des risques et des opportunités sur l’ensemble des projets. Il en résulte un manque de temps réel pour l’analyse des tendances et des signes avant-coureurs. Les événements à risque se produisent donc apparemment par surprise, avec pour conséquence finale des retards dans l’achèvement et le paiement éventuel.

Nous avons étudié l’impact d’une gestion efficace des risques sur le coût des projets avec certains de nos clients, en étudiant les coûts connus des risques qui ont été manqués dans le passé, par rapport à ceux qui sont maintenant atténués. Les premières analyses suggèrent que jusqu’à 15 % des coûts d’un projet peuvent être attribués à une mauvaise gestion des risques, lorsque ces derniers n’ont tout simplement pas été pris en compte ou qu’il n’y a pas eu de programme proactif pour les atténuer.

Ainsi, lorsque vous considérez des projets dont les marges ne dépassent pas 3 %, tout ce qui peut potentiellement réduire le coût du projet de 15 % semble très intéressant.

Nous rencontrons de nombreux gestionnaires de risques dévoués, intelligents et enthousiastes qui travaillent sur de grands projets et qui ont tant à offrir, mais qui manquent souvent d’outils et de reconnaissance pour faire réellement la différence. N’est-il pas temps que les dirigeants fassent davantage appel à leurs compétences et reconnaissent la nécessité d’intégrer les bons systèmes et processus pour les aider à éviter à l’organisation le sort de Carillion ?