Como fazer com que todos considerem o risco em todas as decisões – e porque é que isso é crucial para o sucesso a longo prazo.
Muitas organizações estão a dar prioridade à agilidade e à adaptabilidade através da sensibilização para o risco de todos os colaboradores, e não apenas daqueles que têm “risco” no seu título. A transferência das responsabilidades pelo risco para os limites de uma organização ajuda a identificar rapidamente as condições em mudança e a tomar medidas corretivas para mitigar as ameaças emergentes antes que estas se transformem em algo mais prejudicial.
Os riscos continuam a crescer em número e complexidade – e a identificação e gestão de uma miríade de exposições requer uma mentalidade de “mãos à obra”. Numa cultura empresarial consciente do risco, a gestão do risco faz parte de todas as decisões críticas de todas as partes interessadas. A tecnologia pode aumentar a sensibilização para o risco, proporcionando visibilidade das exposições em toda a organização e dados fiáveis e consistentes sobre o potencial impacto desses riscos.
Como começar a desenvolver a sensibilização para os riscos
A cultura é o que integra a gestão de riscos nas rotinas diárias de todos os funcionários. Com mais olhos e ouvidos atentos aos riscos emergentes, uma empresa tem muito menos probabilidades de ser apanhada de surpresa por uma vulnerabilidade não detectada – e isso é uma vantagem competitiva significativa para qualquer organização.
Aqui estão sete passos para começar a fazer do risco uma parte de todas as discussões e decisões na tua organização:
- Educa todos os empregados sobre os riscos. Se queres que os colaboradores participem na gestão e mitigação de ameaças, começa por os equipar com conhecimentos e linguagem de risco. Explica os benefícios da gestão do risco, como detetar potenciais problemas, como avaliar o potencial impacto e o que pode ser feito para mitigar as ameaças. Cultivar a consciencialização e a compreensão do risco fará com que seja muito mais fácil perceber que a redução do risco é do interesse de todos, e não apenas da empresa.
- Comunica as expectativas. Dispõe de um processo claro e bem definido para comunicar riscos. Quanto mais fácil for comunicar uma preocupação, maior será a probabilidade de os empregados o fazerem. As diretrizes têm de ser específicas e diretas. Têm de ir além do equivalente a “se vires alguma coisa, diz alguma coisa”. A tecnologia desempenha um papel importante para garantir que a comunicação é fácil, consistente e atempada. Oferece aos empregados acesso em movimento a formulários com campos pré-preenchidos para facilitar a navegação no processo e recolher toda a informação necessária enquanto ainda está fresca. Se o processo de comunicação de riscos for longo ou complexo, a adoção será baixa.
- Obtém a adesão do mais alto nível. Se os líderes seniores tomarem visivelmente decisões conscientes do risco, os outros seguir-se-ão naturalmente. Por exemplo, no caos e nos prazos apertados de uma crise, pode ser tentador cortar alguns cantos éticos em nome da rapidez. Os líderes seniores que se recusam visivelmente a comprometer a integridade dão um excelente exemplo para que outros sigam o exemplo.
- Elimina os silos. Cria um comité de risco que inclua intervenientes de vários departamentos para abrir linhas de comunicação. A tecnologia pode ajudar centralizando as informações de risco, padronizando os dados e mostrando as relações entre as ameaças. Ajuda a estabelecer uma linguagem de risco comum e a facilitar conversas produtivas, para que possas identificar e abordar todas as vulnerabilidades. Se houver um problema com um fornecedor, por exemplo, todos podem reunir-se para uma resposta rápida e limitar as consequências.
- Atribui responsabilidades pela gestão de riscos específicos. O comité de risco deve identificar o indivíduo que está mais intimamente ligado a cada risco e responsabilizá-lo pela sua gestão. Quando todos sabem quem é responsável pelo quê, há muito menos hipóteses de algo importante passar despercebido.
- Estabelece incentivos. Incluir incentivos e expectativas de gestão do risco nos planos de desempenho faz com que as pessoas pensem regularmente no risco e no que podem fazer para ajudar a corrigir problemas que estão sob o seu controlo. Considera a possibilidade de oferecer bónus pontuais aos colaboradores que identifiquem riscos e apresentem uma solução. Ou associa os bónus anuais ao cumprimento de determinados objectivos relacionados com o risco.
- Aproveita a tecnologia para medir as melhorias e aumentar a transparência. A tecnologia de gestão do risco empresarial pode reunir todos os dados relacionados com o risco provenientes de sinistros, auditoria interna, segurança e terceiros num único local. Isto aumenta a transparência e eleva a visibilidade do risco, o que promoverá uma cultura de sensibilização para o risco em toda a organização.
Os scorecards de risco, por exemplo, podem mostrar o desempenho de cada unidade de negócio, departamento ou local em relação aos principais objectivos de risco e segurança. Podem ser atribuídos valores de pontos a cada indicador-chave de desempenho e totalizados para obter uma pontuação global de risco. Os líderes das unidades de negócio podem então utilizar esta informação para analisar o progresso e sugerir acções de acompanhamento para melhorar o desempenho.
Resumir os dados em relatórios e distribuí-los por toda a empresa permite que todos vejam o que foi alcançado, o que está em progresso e onde ainda há espaço para melhorias. As unidades de negócio podem até ver como é que o seu desempenho se compara com o dos outros. Embora isto possa ser frustrante para a equipa no início – especialmente para aqueles que estão a ficar para trás – estes quadros de pontuação podem eventualmente tornar-se um ponto de orgulho, porque fornecem uma prova definitiva das realizações da equipa.
Uma visão prática de uma cultura consciente dos riscos
Considera este exemplo do poder da sensibilização para o risco. Uma grande organização de distribuição de alimentos com muitas empresas operacionais diferentes notou uma tendência de aumento na frequência e gravidade dos seus pedidos de indemnização e responsabilidade civil dos trabalhadores. Os seus números para as principais métricas de segurança – acidentes por milhão de milhas (AMM) e taxas de casos registáveis (RCR) – eram mais elevados do que os dos seus concorrentes. Para além das preocupações imediatas com o bem-estar dos funcionários, o elevado volume de sinistros estava a afetar as finanças da empresa.
A direção queria incutir uma cultura orientada para a segurança para reduzir o risco de lesões e diminuir o número total de sinistros. O objetivo era reduzir o AMM e o RCR em 20%. Para atingir esse objetivo, cada empresa operadora independente tinha de aderir a essa política. A empresa queria provocar uma mudança de mentalidade para enfatizar isso:
- Todos podem fazer a diferença.
- Todos os trabalhadores têm de estar conscientes dos riscos no seu próprio ambiente.
- A redução dos incidentes e do volume de sinistros é do interesse de todos, e não apenas da empresa.
Para facilitar esta mudança, a empresa utilizou scorecards de risco para classificar o desempenho de cada unidade operacional em 17 categorias de risco e segurança, incluindo AMM, RCR, cumprimento da formação exigida, percentagem de conclusão da causa raiz, entre outras. Este método incentivou uma mudança cultural de duas formas: As pontuações gerais eram partilhadas por toda a organização, o que naturalmente motivava cada unidade a melhorar. Havia também um claro incentivo financeiro, uma vez que os bónus dos colaboradores estavam associados ao cumprimento destes objectivos.
Demorou algum tempo, mas agora todos estão a bordo. Os locais aguardam ansiosamente o relatório trimestral de classificação e a melhoria das pontuações de segurança é um ponto de orgulho. Os funcionários compreendem o valor de resolver um problema – e como as suas acções podem realmente fazer a diferença.
Qual é o grau de consciência de risco da tua organização?
Uma cultura empresarial que valoriza a consciência do risco protege o cliente, a marca e o resultado final. Quando todos os intervenientes – desde o CEO e o conselho de administração até aos estagiários mais recentes – estão conscientes do risco inerente a cada decisão, podes levantar potenciais problemas, discuti-los e resolvê-los antecipadamente. Desta forma, é menos provável que ocorram problemas inesperados. E quando ocorrem, o impacto tende a ser menos grave.
Uma grande cultura de risco não é algo que possa ser construído num único e-mail ou reunião de todos os funcionários. Leva tempo a educar as pessoas sobre o risco, a estimular o diálogo e a incutir a convicção de que todos têm o poder de fazer a diferença.
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