Notre récente série de webinaires avec des conférenciers invités, Formule 1 : La gestion des risques dans la voie rapide, a vu l’auteur, diffuseur et gourou de la Formule 1, Mark Gallagher, approfondir les approches holistiques de la stratégie et de la gestion des risques sur et en dehors de la piste, ainsi que partager ses idées et les leçons commerciales tirées de 30 ans d’expérience dans la construction d’équipes gagnantes en course de F1.

Les sessions ont été incroyablement populaires, et Mark a reçu des tonnes de bonnes questions, dont certaines auxquelles il n’a pas eu le temps de répondre. Mark a aimablement pris le temps de répondre par écrit à bon nombre de ces questions ci-dessous.

Parmi les points forts de cette séance de questions-réponses, Mark explique l’importance de cadres de conformité réglementaire bien structurés dans la gestion des risques, offre ses réflexions sur l’impact que les changements de règles de 2022 auront sur le sport, nous fait part de son meilleur souvenir dans sa carrière en F1 jusqu’à présent et bien plus encore.

Seriez-vous d’accord pour dire que, bien que les sports mécaniques soient « à haut risque, à haute récompense », certaines équipes (tout comme les organisations) sont consciemment plus réfractaires au risque que d’autres, tant sur la piste qu’en dehors ? Si oui, quelles sont vos opinions sur l’origine de cette attitude ?

Les équipes réfractaires au risque ne gagnent jamais en Formule 1, celles qui acceptent et gèrent le risque sont plus susceptibles d’essayer de nouvelles choses, d’innover de manière à la fois petite et grande, et finalement de créer un avantage concurrentiel. C’est la différence entre participer et concourir. Chaque équipe participe à la F1, mais peu concourent véritablement pour gagner. Le coût du développement des performances est souvent cité comme raison, pourtant, d’après mon expérience, même une petite équipe sous-financée peut perturber, essayer des solutions contre-intuitives et bouleverser les grands acteurs. C’est pourquoi j’ai toujours aimé travailler pour une équipe « challenger ». L’autre facteur est la « peur de l’échec ». Les équipes qui ont une culture du blâme engendrent un tel degré de peur que chacun minimise sa contribution et cache ses erreurs, alors que celles qui prospèrent en créant un environnement d’apprentissage d’amélioration continue ont un degré d’ouverture, d’honnêteté et de transparence qui favorise la créativité et l’innovation, et la prise de risques, de manière contrôlée.

Les équipes de Formule 1 utilisent-elles l’analyse de scénarios de risque comme contribution à leur prise de décision stratégique ?

Les équipes de F1 utilisent effectivement l’analyse de scénarios de risque et cherchent spécifiquement à intégrer les risques, afin qu’au lieu de dire « c’était juste un de ces imprévus », nous planifions réellement pour toutes les éventualités. Par exemple, un arrêt au stand qui se passe mal, un comportement compétitif inattendu, un accident ou une défaillance technique sur n’importe quel tour. Le Big Data a depuis longtemps perdu de son éclat, puisque la plupart du temps, la plupart des choses fonctionnent bien. Donc, l’accent est mis sur les opportunités et les risques clés avec des données en temps réel, nous permettant de répondre rapidement aux tendances, à l’analyse diagnostique des systèmes, et à une gamme d’éléments critiques (par exemple, la température des pneus est un élément clé à surveiller !). Je travaille en étroite collaboration avec l’un des principaux scientifiques des données de la F1 et il a développé les algorithmes utilisés par 50 % des équipes aujourd’hui. Il y a tout simplement trop de variables pour que les ingénieurs puissent les gérer, alors que l’IA peut nous donner des résultats plus rapides et de meilleure qualité. Habituellement, le seul problème est que les ingénieurs humains argumentent AVEC les données !

Dans une entreprise où le risque est si intrinsèquement intégré dans les rôles et responsabilités de toute l’équipe. Comment voyez-vous le rôle du gestionnaire de risques ?

Le gestionnaire de risques s’assure que toute l’équipe a une stratégie convenue à cet égard, ce que nous ferons et ne ferons pas. L’organisation doit soutenir cette stratégie, ce n’est donc pas le gestionnaire de risques qui assume le fardeau de la responsabilité, toute l’entreprise a cette tâche.

Avec le budget pour les équipes qui arrive l’année prochaine, pensez-vous que les risques augmenteront à mesure que les équipes devront faire des choix ?

C’est une bonne question et il ne fait aucun doute que la priorisation est devenue encore plus importante. Heureusement, notre utilisation des jumeaux numériques signifie que nous ne produisons réellement aucune technologie physique ou mise à niveau à moins d’avoir vu un rapport coût/bénéfice clair dans l’analyse numérique que nous entreprenons. Cela a considérablement réduit les coûts et le gaspillage.

Avec les nouvelles réglementations en 2022, la capacité d’acquérir et d’analyser des données pour déterminer le risque et la stratégie sera-t-elle la différenciation entre les équipes, ou la composante de conception est-elle toujours la plus importante ?

La philosophie de conception et l’exécution détermineront en fin de compte les performances de base qui évolueront ensuite grâce à l’analyse des données et au développement des produits. En ce moment (novembre 2021), toutes les équipes simulent leurs performances de conception pour la saison prochaine, mais bien sûr, elles ne savent pas encore si la concurrence est meilleure, pire ou identique. Nous le découvrirons lors de la première semaine d’essais en février !

Vous parlez des pilotes (c’est-à-dire le « responsable local ») qui doivent suivre les décisions et les directives d’une équipe de stratégie centralisée (« Siège social »). De nombreuses organisations souffrent de telles tensions culturelles « Que sait le siège social ? » Comment ce risque culturel et comportemental de prise de décision fondée sur les faits érodant l’engagement local est-il géré en F1 ?

Excellente question car nous voyons ce problème tout le temps et c’est pourquoi nous avons nos réunions d’information biquotidiennes avec toutes les parties prenantes clés afin que personne ne puisse dire « Je ne suis pas d’accord avec cela ». Nous encourageons le débat et la discussion (même le désaccord), mais une fois la stratégie convenue, nous avons vraiment besoin que tout le monde tire dans la même direction. Si nous perdons, nous revenons à la question de savoir ce que nous avons appris, et en appliquant ce processus d’amélioration continue, chacun reconnaît que nous, l’organisation, sommes constamment sur une trajectoire visant à améliorer les performances. La nature des briefings est souvent robuste, mais en assurant l’honnêteté et le respect les uns envers les autres, nous visons à éviter de tomber dans le piège de croire qu’une partie de l’entreprise est plus importante qu’une autre.

En ce qui concerne la dernière course de Lewis (Istanbul 2021), la stratégie de l’équipe a influencé la course de Lewis. Diriez-vous qu’un tel risque technologique est quelque chose à surveiller ?

Lewis était d’accord avec la stratégie avant cette course, y compris le changement de moteur qui a conduit à une pénalité sur la grille, car ils devaient décider où prendre cette pénalité afin de lui donner la meilleure chance sur l’équilibre de la saison. Malheureusement, la course ne s’est pas déroulée comme prévu car ses pneus intermédiaires ont commencé à perdre des niveaux de performance plus importants que lui et l’équipe ne l’espéraient. La météo a un effet profond sur les performances et les risques, donc l’équilibre est difficile et Mercedes a admis que leur « espoir » n’a pas été réalisé. Je dirais que la leçon à tirer de cette course n’est pas que la technologie introduit un risque, mais que l’émotion humaine le fait, la tendance des individus à introduire « l’espoir » plutôt que d’être brutalement honnête sur ce que les données montrent !

Quelle est l’importance d’un cadre de conformité réglementaire bien structuré dans la gestion des risques ?

Cela a été un élément clé du changement de la Formule 1 vers un sport beaucoup plus sûr aujourd’hui. Auparavant, les règles étaient trop souples, le régulateur n’avait pas les ressources nécessaires pour surveiller l’industrie et, par conséquent, les équipes se concentraient uniquement sur l’innovation et la performance à tout prix. Des raccourcis ont été pris, les risques ont augmenté. Aujourd’hui, le régulateur et les équipes travaillent ensemble, reconnaissant que des défaillances catastrophiques nuisent à l’ensemble de l’industrie et à chaque entreprise qui en fait partie. Les règles sont très axées sur la réduction des risques du sport tout en laissant de la place à l’innovation dans certains domaines. L’innovation contrôlée dans une certaine mesure.

Appliquez-vous la simulation de Monte Carlo pour développer la stratégie de course ou les choses ont-elles évolué ?

Initialement, les équipes de F1 fonctionnaient selon des modèles plutôt déterministes, mais Neil Martin de McLaren a été le premier à adopter une approche stochastique et son utilisation de la théorie de Monte Carlo a commencé la révolution dans la modélisation de la stratégie de course qui se poursuit à ce jour. Généralement, nous avons des stratèges qui exécutent une modélisation mathématique pour chaque pilote/voiture, puis une approche d’équipe à deux voitures et une modélisation contre principalement nos principaux rivaux. Mercedes a tendance à modéliser ses courses contre Red Bull, McLaren et Ferrari, le reste du peloton ne va pas courir pour gagner, et le processus commence avec les données disponibles, 3 mois avant une course. À l’approche d’un week-end de course, les données évoluent, à partir des courses/résultats/événements récents, puis le vendredi et le samedi, nous recueillons des données du week-end en cours qui devraient (en théorie !) nous permettre d’aborder la course du dimanche avec un haut degré de confiance dans la stratégie optimale (plus un Plan B, C, etc., selon certains scénarios).

En ce qui concerne l’utilisation de jumeaux numériques pour modéliser des scénarios, c’est évidemment un changement de donne en termes d’identification et de réduction des risques. Mais combien coûte-t-il de bien faire cela ?

Il est impossible de chiffrer cela, mais il ne fait aucun doute que notre stratégie numérique nous a permis d’économiser du temps et de l’argent sur des résultats qui auraient autrement augmenté les risques. Nous effectuons une analyse des projets de R, par exemple, qui nous donne une image précise du rapport coût/bénéfice de tout programme particulier, et des risques qui y sont associés. Dans un environnement de rareté des ressources (toutes les équipes de F1 fonctionnent maintenant avec le même plafond budgétaire), chaque dollar doit être dépensé judicieusement, et les risques atténués.

Comment fonctionnent les contrats des pilotes et les polices d’assurance en F1 et comment aident-ils à gérer les risques ?

L’assurance des pilotes de Formule 1 est prohibitivement coûteuse car même si le sport est beaucoup plus sûr de nos jours, la réalité est que les pilotes sont beaucoup moins susceptibles d’être tués, mais peut-être plus susceptibles de subir une blessure qui change leur vie. Cela peut conduire à des soins médicaux à vie. En conséquence, un pilote est, en partie, bien payé pour les compenser du risque inhérent à ce qu’ils font, et l’assurance couvre généralement leurs familles pour l’éventualité d’un accident mortel.

De nombreuses entreprises pensent encore que les lois et les réglementations sont des choix. Quelle est votre expérience à ce sujet en F1 ?

Wow, quelle question ! La conformité n’est pas négociable. On ne peut pas être un peu légal. Dans les années 1970, 1980 et 1990, certaines personnes en F1 voyaient les réglementations comme un domaine à contourner. La tricherie déguisée en « innovation ». Ce n’est plus toléré, ni par le régulateur ni par les équipes, et pour une très bonne raison. Notre sport est très public, et nos relations commerciales sont essentielles à notre survie, donc les dommages réputationnels qui résulteraient du choix d’éviter les règles pourraient constituer une menace existentielle.

La surveillance des lois et des réglementations intervient-elle avant que le produit n’arrive sur le marché ou lorsque le produit est déjà sur le marché ? Actuellement, la surveillance des produits se fait lorsque le produit est déjà sur le marché. Quelle est votre conviction à ce sujet ?

Nous assurons une conformité totale avant que le produit ne soit livré, et nous vérifions les innovations avec le régulateur. En Formule 1, c’est un tel gaspillage d’argent, de temps et de réputation de lancer d’abord, vérifier ensuite.

Est-il possible pour les pilotes des grandes équipes de constructeurs tels que Mercedes et Red Bull d’être plus en sécurité par rapport aux constructeurs relativement plus petits comme Williams ou Alpha Romeo ?

La sécurité n’est pas un domaine d’avantage concurrentiel. Les systèmes, processus et technologies de sécurité sont partagés afin que nous n’ayons pas des îlots d’excellence dans des océans de médiocrité. Nous ne voulons vraiment pas que Mercedes soit excellente en matière de sécurité et que Haas y soit médiocre. Tout le monde travaille avec le régulateur pour assurer une capacité de premier ordre, et toutes les équipes siègent au Groupe de travail sur la sécurité.

À quel moment êtes-vous à l’aise avec les nouvelles règles de 2022, et leur impact sur les performances et la sécurité ?

Je ne crois pas que la sécurité sera compromise, car elle est si centrale dans le cadre réglementaire, technique et opérationnel. Le résultat en termes de performance a été estimé assez précisément, bien que, à mon avis, les équipes de tête atteindront un niveau de performance bien plus élevé que ce que le régulateur avait prévu. En réinitialisant les réglementations, je soupçonne que les grandes équipes en bénéficieront finalement plus que les petites.

Y a-t-il une exigence minimale en pourcentage du budget annuel que chaque équipe de F1 doit consacrer à la gestion annuelle de la santé et de la sécurité au travail ?

Non, il n’y a pas de budget annuel minimum, mais comme les réglementations exigent que certaines technologies, équipements, systèmes et processus soient en place (et sont vérifiés), cela garantit que les normes répondent à une exigence de base dans toute l’industrie.

Dans l’incident de 2019 impliquant Romain Grosjean, vous avez mentionné que les contrôles mis en place ont sauvé sa vie. Mais le fait qu’un accident majeur se soit produit remet en question le niveau des contrôles de prévention des risques pratiqués pour éviter un tel accident, notamment par les responsables de la piste. Cela varie-t-il selon la piste ?

Chaque piste est construite selon un modèle, y compris les dimensions de la piste, la courbure des virages, la longueur des lignes droites (pour contrôler la vitesse maximale). Cependant, dans le cas de l’accident de Grosjean causé par le fait qu’il a coupé la piste et touché une autre voiture, cela a conduit à un impact à très haute énergie, ce pour quoi nous planifions. Nous savons que, particulièrement lorsque vous avez un contact pneu-caoutchouc avec un autre pneu-caoutchouc, la voiture peut se déplacer dans une trajectoire complètement nouvelle et incontrôlable très rapidement. C’est pourquoi nous bordons toute la piste de barrières. Nous essayons d’empêcher ce genre d’accidents en appliquant des règles sur le comportement des pilotes, mais dans le cas de l’accident de Grosjean, nous avons vu un incident exactement du type pour lequel nous planifions. La seule exception était la défaillance de la barrière, qui a conduit à une enquête sur l’âge, la conception et l’installation de la barrière. Elle n’aurait pas dû s’ouvrir au degré où elle l’a fait.

Comment l’innovation constante en technologie a-t-elle changé la façon dont les décisions ont été prises tout au long de votre carrière en F1 ?

Nous sommes passés de décisions basées sur l’expérience personnelle et l’éducation, combinées à tous les biais humains et la « pensée de groupe » que nous voyions auparavant, à une analyse beaucoup plus centrée sur les données des problèmes qui ont permis des décisions plus rapides et de meilleure qualité. La transformation numérique du sport a révolutionné tous les aspects de notre entreprise. Aujourd’hui, nous avons les voitures les plus fiables, les plus sûres, les plus économes en énergie et pourtant les plus performantes de tous les temps.

En repensant à votre carrière en F1 jusqu’à présent, quel est votre meilleur souvenir ?

Rencontrer ma femme au Grand Prix d’Australie à Adélaïde en 1991 (3 jours pour prendre une décision…), suivi de la première victoire en Grand Prix de mon équipe en Belgique en 1998 lorsque nous avons terminé premier et deuxième. Par pure coïncidence, nous avions tout notre personnel d’usine en voyage à cette course, notre fan club présent et chaque PDG de chacun de nos sponsors avec nous. C’était toute une fête.

Quel est l’aspect le plus stressant du travail en F1 de votre point de vue ?

La nature implacable de l’entreprise signifie penser au travail 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, si ce n’est pas réellement le faire ! Il n’y a pas de période de l’année où les équipes peuvent se détendre, il n’y a pas de « hors saison », en fait, l’hiver est la période la plus chargée à l’usine lorsque l’ancienne saison se termine et que les nouvelles voitures doivent être construites et testées en février. Mais c’est la même chose pour tout le monde, y compris nos concurrents.