Les demandes mal codées, les formulaires papier, les informations manquantes sur les demandes et le transfert physique des dossiers à un autre service sont autant d’éléments qui ajoutent du temps et des efforts au processus de traitement des demandes. Ce qui n’est pas ajouté, c’est la valeur. Quelques secondes par-ci, quelques minutes par-là, multipliées par le nombre de personnes impliquées, et vous obtenez rapidement des heures – voire des jours – de temps perdu. Et qui dit temps perdu dit argent perdu.

La première étape de l’élimination des déchets consiste à déterminer leur origine. C’est là qu’interviennent les principes de l’allégement.

Qu’est-ce que les principes de l’allègement ?

L’objectif de la méthode « lean » est d’éliminer le gaspillage, défini comme tout élément d’un processus qui n’apporte pas de valeur ajoutée. D’abord développé par Toyota pour éliminer les déchets de son processus de fabrication, le processus « lean » est maintenant appliqué à tout processus d’entreprise pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts – y compris les sinistres.

Voici quelques-uns des principes clés de la pensée allégée :

– Apporter de la valeur au client à chaque étape
– Rendre le processus efficace
– Éliminer les interruptions, les retards ou les goulets d’étranglement du processus
– Attribuer un coût monétaire aux inefficacités du processus
– Maintenir les améliorations et les économies en dollars sonnants et trébuchants par le biais d’un changement de culture

Identifier les gaspillages dans le processus de traitement des demandes d’indemnisation

Il existe trois étapes fondamentales pour identifier les inefficacités dans le processus de traitement des demandes d’indemnisation :

1. Dressez la carte du processus de traitement des demandes d’indemnisation, de l’introduction à la clôture. Dressez la liste de toutes les actions qui ont lieu depuis la présentation initiale d’une demande d’indemnisation jusqu’au règlement final, et signalez les étapes qui ne créent pas de valeur.

2. Interrogez les employés sur leurs points faibles. Sollicitez l’avis des personnes les plus proches du processus – celles qui font réellement le travail – sur ce qui rend leur travail frustrant ou encombrant.

3. Engagez une discussion avec les employés concernés. Demandez à ces mêmes employés leur avis sur ce qui ajoute du temps et des efforts inutiles à la procédure de demande d’indemnisation.

Gâchis courants dans le processus de réclamation

Le gaspillage peut se trouver n’importe où. En fait, il est souvent tellement ancré dans la vie quotidienne que vous ne vous rendez peut-être pas compte de l’ampleur du problème jusqu’à ce que vous l’examiniez de plus près dans le cadre de l’approche « lean ». Voici huit catégories de gaspillage, leurs définitions et des exemples courants de gaspillage dans le processus de traitement des demandes d’indemnisation :

Catégories de déchets du bureau Lean

1. Défauts. Produits, services ou informations erronés, incomplets ou tardifs – par exemple, erreurs de saisie de données ou informations manquantes.
– Erreurs dans les données relatives aux incidents – par exemple, mauvaise date de naissance ou mauvais nom
– Demandes d’indemnisation mal codées
– Numéros d’identification des produits et mise à jour de l’état d’avancement du dossier non signalés par le conseil local
– Erreurs de saisie ou d’orthographe
– Numéros de demande d’indemnisation en double

2. La surproduction. Avoir trop de choses en main – par exemple, imprimer et classer du papier supplémentaire ou inclure des personnes inutiles dans votre liste de distribution de courriels.
– Création manuelle de formulaires
– Impression de copies papier de résumés ou de pages de résolution/résumé
– Création d’un dossier papier de sauvegarde
– Impression et classement de courriels
– Ajout manuel de photos et de documents à un dossier papier

3. Attente. Un retard dans la réception de quelque chose – par exemple, les approbations, les informations du client, la clarification du travail par d’autres, ou la lenteur de l’ordinateur.
– En attente d’un suivi de la part des avocats
– Réclamations en attente d’examen
– En attente d’informations manquantes sur la réclamation

4. Traitement sans valeur ajoutée. Toute étape qui alourdit le processus – par exemple, compter sur les inspections pour éliminer les erreurs plutôt que de repenser le processus, ressaisir les données dans plusieurs systèmes d’information ou produire des rapports inutilisés.
– Recodage des formulaires d’incidents et de demandes d’indemnisation
– Compilation manuelle des dossiers papier des affaires en cours
– Établissement de réserves à l’aide d’un processus papier
– Recherche d’informations manquantes

5. Transport et manutention. Tout mouvement inutile dans le processus – par exemple, des documents qui circulent sans fin dans le bureau, de multiples transferts de données électroniques, des approbations excessives ou des pièces jointes inutiles à des courriels.
– Déplacement physique des dossiers de demande d’indemnisation vers d’autres services
– Transport manuel d’espèces et de chèques
– Impression, classement et récupération de chaînes de courrier électronique

6. Inventories. Avoir une quantité excessive de tout ce qui est disponible – des fournitures de bureau aux courriels non lus.
– Courrier entrant ou demandes dépassant la capacité de réponse
– Documents de règlement en souffrance
– Réclamations en attente d’informations pour être traitées

7. Mouvement. Tout mouvement inutile des travailleurs – par exemple, marcher jusqu’à la photocopieuse, chercher des informations manquantes ou passer d’un écran d’ordinateur à l’autre.
– Remplir des formulaires papier, faire des copies et les classer dans des armoires
– Rechercher des dossiers papier égarés
– Générer manuellement des lettres aux demandeurs.

8. Potentiel du personnel inutilisé. Ne pas exploiter le plein potentiel des connaissances du personnel – par exemple, limiter l’autorité d’un employé à prendre des décisions de routine.
– Ne pas impliquer le personnel expérimenté dans les efforts d’amélioration des processus
– Manque d’autonomie du personnel
– Pas de forum permettant au personnel de suggérer librement des améliorations ou de faire part de ses difficultés.

Une fois les déchets identifiés, la discussion peut maintenant porter sur les solutions. La technologie figure souvent en tête de liste – et pour cause. Toutefois, si le bon système d’information de gestion des risques peut éliminer une grande partie du gaspillage lié au travail manuel et à l’erreur humaine, il ne peut pas tout résoudre. Pour maximiser l’efficacité d’un système, il faut s’attaquer directement aux problèmes sous-jacents du processus.

Passer une fois par un cycle d’amélioration continue tel que DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) ou PDCA (Planifier, Faire, Contrôler, Agir) n’est que le début d’un voyage continu visant à éliminer les gaspillages. Il se peut qu’un processus doive faire l’objet de plusieurs cycles d’amélioration pour éliminer complètement toutes les inefficacités majeures. Et les bénéfices peuvent être considérables. Lorsqu’elle est appliquée correctement, la méthode « lean » permet d’améliorer considérablement l’efficacité et la productivité en peu de temps, ce qui accélère le processus de traitement des demandes d’indemnisation et réduit les coûts.