A continuidade do negócio é muito mais do que fazer planos para lidar com catástrofes e rupturas. É agora parte integrante de um esforço de resiliência mais amplo - não apenas durante uma crise, mas continuamente, através de todos os altos e baixos das operações normais.

Para muitos profissionais de negócios, se lhes perguntar o que é a continuidade do negócio, eles provavelmente dirão que se trata de planos e de resposta a perturbações.

E embora isso seja uma parte, o mais bem sucedido programas de continuidade de negócios têm um mandato muito mais amplo. Os actuais programas de continuidade empresarial envolvem uma combinação de capacidades - mitigação, resposta, comunicações e recuperação - que se integram firmemente com as metas e objectivos da sua organização e, quando tomadas em conjunto, proporcionam resiliência operacional.

Os programas actuais de continuidade empresarial envolvem uma combinação de capacidades - mitigação, resposta, comunicações e recuperação - que se integram firmemente com as metas e objectivos da sua organização e, quando tomadas em conjunto, proporcionam resiliência operacional.

Para além de estar igualmente concentrado na diminuição da frequência das perturbações e na resposta eficaz, outro pivô da continuidade comercial tradicional está a concentrar-se muito mais no efeito das perturbações nas necessidades e expectativas dos seus clientes, no efeito das perturbações no mercado mais vasto, e nas relações com terceiros.

Além disso, a continuidade eficaz do negócio evolui de facto para uma resiliência operacional quando também se afasta o pensamento da probabilidade-irá experimentamos um desastre ou perturbação?-uma abordagem que conclui que a perturbação é inevitável.

Evoluindo de 'Se' para 'Quando'.

Como vimos durante a pandemia COVID-19, em que muitas organizações tiveram de responder a mais do que um incidente em simultâneo, o aumento das ameaças em todos os vectores significa que agora não precisamos de uma abordagem "se" à continuidade, mas sim de uma abordagem "quando".

Esta mudança em foco é um inquilino de resiliência operacionaltanto a curto como a longo prazo.

E as cadeias de abastecimento modernas já não se limitam ao cumprimento, que muitas vezes assume a forma de pedidos de inquéritos sobre actividades de continuidade de negócios. medida que as exigências e expectativas dos nossos clientes em relação a serviços e entrega mudam, precisamos de olhar para o planeamento da continuidade do negócio no passado como indicadores de capacidade e, em vez disso, empregar processos que assegurem garantias e capacidades de desempenho de terceiros que alimentem a resiliência operacional global da sua organização.

Naturalmente, nenhuma maturidade de continuidade de negócios garante que podemos prever ou reagir favoravelmente a todas as ameaças que possamos encontrar; contudo, os programas de continuidade de negócios mais eficazes baseiam-se na análise de horizonte, avaliações de risco, análise de impacto de negócios, determinação de estratégias, planeamento, formação, e exercício para tornar as operações o mais à prova de bala possível.

Só para ser claro, a avaliação de riscos não se concentra singularmente na identificação de ameaças; pelo contrário, é a procura das fendas ocultas que pode levar a uma maior frequência de perturbações ou consequências inaceitáveis.

As fissuras ocultas podem ser pontos únicos de falha ou uma falta de recuperabilidade. Independentemente disso, os resultados da avaliação de risco incluem a identificação de capacidades para diminuir a frequência de ruptura, bem como a melhoria das capacidades para garantir o cumprimento dos objectivos de recuperação.

Pensamento da Resiliência Operacional

A introdução do pensamento de resiliência operacional não só faz avançar a prática da continuidade do negócio, mas também aborda muitas das questões expostas pela pandemia da COVID-19.

O pensamento de resiliência operacional introduz e enfatiza a adaptabilidade, bem como a capacidade de olhar muito para além do dia, semana ou mês seguinte. Esta filosofia enfatiza o olhar mais à frente do que muitas vezes fizemos no passado, para abordar questões se uma perturbação persistir durante meses - ou mais tempo.

Outro conector importante entre continuidade e resiliência é o unificação das equipas em toda a sua empresa. Especificamente, trata-se de um envolvimento e de uma adesão à organização, conduzindo à criação de uma cultura de continuidade ou de resiliência.

Tradicionalmente, muitas organizações estão estruturadas em torno de dados em silos, tarefas e departamentos, o que tem dificultado durante muito tempo os preparativos para uma resposta eficaz às perturbações, bem como o encerramento prioritário das "fendas ocultas" mais estratégicas. Quebrando essas barreiras - desde o nível executivo até aos funcionários responsáveis pela execução diária do processo - as ajudas satisfazem os objectivos de resiliência.

Mas pode ir um passo mais longe.

A resiliência operacional enfatiza o extremo a extremo, com alguns pontos de ênfase bastante significativos. Ao expandir o seu programa de continuidade comercial para abordar produtos/serviços e também os mercados em que opera - bem como clientes, canais de entrega, e cadeia de fornecimento - está melhor posicionado para dar prioridade a questões que se interponham no caminho do nível certo de resiliência.

Ter uma imagem de ponta a ponta ajuda a dar prioridade às oportunidades de melhoria e a responder melhor às perturbações.

Por exemplo, quando está a avaliar as suas operações mais críticas como parte da sua análise de impacto empresarial, se estabelecer uma ligação aos seus produtos/serviços e clientes, pode dar-lhe uma melhor compreensão de vários caminhos críticos, e pontos-chave de falha de ponta a ponta. Ao compreender a ponta-a-ponta - e identificar e optimizar as capacidades de mitigação, resposta e recuperação - está essencialmente a engendrar a resiliência na sua organização.

Associar a natureza estratégica da resiliência operacional à continuidade do negócio oferece uma oportunidade de ligar a estratégia e a táctica. O conhecimento adquirido ao emparelhar estes esforços também cria melhores casos comerciais para investir na resiliência, porque as lacunas de resiliência são facilmente mapeadas para produtos e serviços, bem como para clientes e mercado.

A medição da resiliência com base na dor do cliente e na disponibilidade de produtos/serviços também ressoa muito mais poderosamente com os líderes seniores quando comparada com a medição pela prontidão dos processos e recursos.

Os dias de simples execução de tarefas de continuidade de negócios, ou de documentação de planos de continuidade de negócios para satisfazer as expectativas de conformidade, já lá vão há muito tempo. Actualmente, para assegurar uma verdadeira resiliência operacional, temos de evoluir para nos concentrarmos na medição de indicadores-chave de risco e na resolução de lacunas que derivam desta forma de medição mais estratégica.

Agora é o momento de ter conversas significativas sobre a natureza estratégica da preparação para a ruptura.