La continuité des activités est bien plus que l'élaboration de plans pour faire face aux catastrophes et aux perturbations. Elle fait désormais partie intégrante d'un effort de résilience plus large, non seulement pendant une crise, mais aussi en permanence, à travers tous les hauts et les bas des opérations normales.

Si vous demandez à de nombreux professionnels de l'entreprise ce qu'est la continuité des activités, ils vous répondront probablement qu'il s'agit de plans et de réponses aux perturbations.

Et même si c'est une partie du problème, la plupart des réussites les programmes de continuité des activités ont un mandat beaucoup plus large. Aujourd'hui, les programmes de continuité des activités impliquent une combinaison de capacités - atténuation, réponse, communications et capacité de récupération - qui s'intègrent étroitement aux buts et objectifs de votre organisation et qui, lorsqu'elles sont combinées, assurent la résilience opérationnelle.

Aujourd'hui, les programmes de continuité des activités impliquent une combinaison de capacités - atténuation, réponse, communications et capacité de récupération - qui s'intègrent étroitement aux buts et objectifs de votre organisation et qui, lorsqu'elles sont combinées, assurent la résilience opérationnelle.

Au-delà de l'importance égale accordée à la réduction de la fréquence des perturbations et à l'efficacité de la réaction, un autre tournant par rapport à la continuité des activités traditionnelle consiste à se concentrer davantage sur l'effet des perturbations sur les besoins et les attentes de vos clients, sur l'effet des perturbations sur le marché en général et sur les relations avec les tiers.

En outre, une continuité des activités efficace se transforme en résilience opérationnelle lorsque l'on s'éloigne de la notion de probabilité...sera à une approche qui conclut que les perturbations sont inévitables.

Passer de "si" à "quand".

Comme nous l'avons vu lors de la pandémie COVID-19, où de nombreuses organisations ont dû répondre à plus d'un incident simultanément, l'augmentation des menaces sur tous les vecteurs signifie que nous n'avons pas besoin d'une approche "si" de la continuité, mais d'une approche "quand".

Ce changement d'orientation est un locataire de la résilience opérationnelleà court et à long terme.

Et les chaînes d'approvisionnement modernes ne se limitent plus à la conformité, qui prend souvent la forme de demandes d'enquêtes sur les activités de continuité des activités. À mesure que les demandes et les attentes de nos clients en matière de services et de prestations évoluent, nous devons dépasser le stade de la planification de la continuité des activités en tant qu'indicateurs de capacité et employer plutôt des processus qui assurent des garanties de performance et des capacités de tiers qui alimentent la résilience opérationnelle globale de votre organisation.

Bien sûr, aucune maturité en matière de continuité des activités ne garantit que nous pourrons prédire ou réagir favorablement à toutes les menaces que nous pourrions rencontrer. Cependant, les programmes de continuité des activités les plus efficaces sont basés sur l'analyse de l'horizon, l'évaluation des risques, l'analyse de l'impact sur les activités, la détermination de la stratégie, la planification, la formation et les exercices afin de rendre les opérations aussi résistantes que possible.

Pour être clair, l'évaluation des risques n'est pas uniquement axée sur l'identification des menaces ; il s'agit plutôt de la recherche des failles cachées qui pourraient entraîner une fréquence accrue des perturbations ou des conséquences inacceptables.

Les failles cachées peuvent être des points de défaillance uniques ou un manque de capacité de récupération. Quoi qu'il en soit, les résultats de l'évaluation des risques comprennent l'identification des capacités permettant de réduire la fréquence des perturbations, ainsi que l'amélioration des capacités pour garantir la réalisation des objectifs de récupération.

Réflexion sur la résilience opérationnelle

L'introduction d'une réflexion sur la résilience opérationnelle permet non seulement de faire progresser la pratique de la continuité des activités, mais aussi de résoudre bon nombre des problèmes que la pandémie du COVID-19 a mis en évidence.

La réflexion sur la résilience opérationnelle introduit et met l'accent sur l'adaptabilité, ainsi que sur les capacités à voir bien au-delà du jour, de la semaine ou du mois suivant. Cette philosophie met l'accent sur la nécessité de regarder plus loin que nous ne l'avons souvent fait dans le passé, pour faire face aux problèmes si une perturbation persiste pendant des mois, voire plus longtemps.

Un autre lien important entre la continuité et la résilience est la l'unification des équipes au sein de votre entreprise. Plus précisément, il s'agit d'obtenir l'engagement et l'adhésion de toute l'organisation, ce qui conduit à la création d'une culture de la continuité ou de la résilience.

Traditionnellement, de nombreuses organisations sont structurées autour de données, de tâches et de services cloisonnés, ce qui a longtemps entravé la préparation d'une réponse efficace aux perturbations, ainsi que la fermeture prioritaire des "fissures cachées" les plus stratégiques. Le fait de briser ces barrières - depuis le niveau exécutif jusqu'aux employés responsables de l'exécution des processus au jour le jour - aide à atteindre les objectifs de résilience.

Mais vous pouvez aller plus loin.

La résilience opérationnelle met l'accent sur le bout à bout, avec des points d'attention assez importants. En élargissant votre programme de continuité des activités aux produits/services et aux marchés sur lesquels vous opérez, ainsi qu'aux clients, aux canaux de livraison et aux chaînes d'approvisionnement, vous serez mieux à même de donner la priorité aux problèmes qui empêchent d'atteindre le bon niveau de résilience.

Avoir une image de bout en bout permet de hiérarchiser les possibilités d'amélioration et de mieux réagir aux perturbations.

Par exemple, lorsque vous évaluez vos opérations les plus critiques dans le cadre de votre analyse d'impact sur l'activité, si vous établissez une connexion avec vos produits/services et vos clients, vous pouvez mieux comprendre les différents chemins critiques et les principaux points de défaillance de bout en bout. En comprenant de bout en bout - et en identifiant et en optimisant les capacités d'atténuation, de réponse et de récupération - vous intégrez essentiellement la résilience dans votre organisation.

L'association de la nature stratégique de la résilience opérationnelle et de la continuité des activités offre la possibilité de relier le stratégique et le tactique. Les connaissances acquises en associant ces efforts permettent également de créer de meilleures analyses de rentabilité pour investir dans la résilience, car les lacunes en matière de résilience peuvent facilement être associées aux produits et services, ainsi qu'aux clients et au marché.

Mesurer la résilience en fonction de la douleur des clients et de la disponibilité des produits et services a également une résonance beaucoup plus forte auprès des dirigeants que de mesurer l'état de préparation des processus et des ressources.

L'époque où l'on se contentait d'exécuter des tâches de continuité des activités ou de documenter des plans de continuité des activités pour répondre aux attentes en matière de conformité est révolue. Aujourd'hui, pour assurer une véritable résilience opérationnelle, nous devons évoluer pour nous concentrer sur la mesure des indicateurs de risques clés et combler les lacunes qui découlent de cette forme plus stratégique de mesure.

Il est temps d'avoir des conversations sérieuses sur le renforcement de la nature stratégique de la préparation aux perturbations.