Verständnis der Entwicklung des Risikomanagements in der Lieferkette nach einer Pandemie

Hatten Sie schon einmal eine Idee für Ihren Job oder ein Arbeitsprojekt, die Sie wirklich begeistert hat? Oder haben Sie eine bessere Lösung für eine Aufgabe gefunden, die die Effizienz steigern und Geld sparen könnte?

Haben Sie diese Idee schon einmal einer Führungskraft oder einem Manager mitgeteilt, ohne dass sie umgesetzt wurde? Oder sind Sie auf zu viele bürokratische Hürden gestoßen, um Ihre Idee vom Konzept zur Realität zu machen?

Autsch.

Diese Art von Reaktion wirkt sich nicht nur negativ auf die Moral des einzelnen Mitarbeiters aus, sondern kann sich auch auf Teams und Arbeitsgruppen auswirken. Leider ist dies in einigen Unternehmen eine häufige Reaktion auf Veränderungen oder Vorschläge zur Änderung von Prozessen im Zusammenhang mit dem "Business as usual".

Als Fachleute für Business Continuity und betriebliche Ausfallsicherheit wissen wir, wie es ist, auf diese Hindernisse zu stoßen, insbesondere wenn wir Änderungen vorschlagen, die unsere Programme reifen lassen und dazu beitragen könnten, mit neuen Bedrohungen und veränderten Arbeitsumgebungen Schritt zu halten.

Aber was wäre, wenn es nicht so schwierig sein müsste?

In einer kürzlich erschienenen Folge des neuen Podcasts von Castellan, Business, Interrupted, haben wir über das Eingehen von Risiken, die Beeinflussung von Veränderungen und die kritische Rolle der Zustimmung von Führungskräften gesprochen, um die sich entwickelnde Rolle der Geschäftskontinuität bei der betrieblichen Widerstandsfähigkeit zu erleichtern, insbesondere in Bezug auf Lieferketten, mit Gail CiccioneChief Operating Officer bei einem Medizintechnikunternehmen.

Die sich wandelnde Rolle der Lieferketten für die Widerstandsfähigkeit

Als COO weiß Ciccione aus erster Hand, wie diese Entwicklung aussieht, insbesondere im Hinblick auf die entscheidende Rolle, die die Lieferketten für die betriebliche Widerstandsfähigkeit spielen. Heute geht es bei Lieferketten nicht mehr nur um Rohstoffe und die Sicherstellung, dass sie vor Ort sind, wann und wo sie benötigt werden. Es geht auch um Risiken, die mit Lieferanten verbunden sind, und darum, was Unternehmen tun sollten, um diese Risiken zu verstehen und zu mindern.

Wie wir bei den Lieferkettenproblemen im Zusammenhang mit der Pandemie gesehen haben, bekommen immer mehr Unternehmen den Stress und die Auswirkungen dieser Risiken zu spüren, was die Führungskräfte dazu veranlasst, der Geschäftskontinuität auf mehreren Ebenen mehr Aufmerksamkeit zu schenken und sich damit zu beschäftigen.

Kurz gesagt, die Geschäftskontinuität wird von einer jährlichen Checkbox-Übung zu einem Kernstück des täglichen Geschäftsbetriebs. Es geht nicht mehr nur um die Einhaltung von Vorschriften. Es geht um die Fähigkeit, störende Ereignisse von kleinem bis großem Ausmaß vorherzusehen, abzumildern, darauf zu reagieren und sich davon zu erholen.

Und es geht nicht mehr nur darum, was innerhalb einer Organisation geschieht. Die Resilienz-Bewegung aus der Sicht einer Führungskraft sollte sich nun auch auf die Zulieferer sowie auf die Beziehungen zu anderen Interessengruppen und Ihren Kunden erstrecken.

Schwerpunktverschiebung

Bei modernen Lieferketten geht es nicht mehr nur um die Beschaffung der Teile, die für die Herstellung eines Produkts benötigt werden.

"Es geht um die langfristige Nachhaltigkeit des Angebots", sagte Ciccione.

Und aus der Sicht der Führungskräfte gibt es einige unglaublich wertvolle Elemente in diesem Prozess, insbesondere wenn es um die Ermittlung und Minderung von Risiken geht. Aber es geht auch um mehr als das. Es geht um Risikobereitschaft, Risikoregister und Risikominderung.

Wichtig ist auch, dass Sie Ihre Pläne testen und üben, um sicherzustellen, dass sie im Krisenfall funktionieren. Es geht nicht nur darum zu dokumentieren, was Sie würde Bei einer Störung geht es darum, den Führungskräften und dem Rest des Unternehmens zu beweisen, dass das, was Sie tun werden, tatsächlich wie geplant funktioniert.

Das ist der Resilienzfaktor.

Das Üben von Krisenszenarien, so Ciccione, verschafft allen Beteiligten einen Einblick in die Szenarien und Pläne und zeigt auf, wo Lücken bestehen und Verbesserungen oder Änderungen vorgenommen werden müssen.

Es ist auch wichtig, eine Person oder ein Team zu bestimmen, das für die Verwaltung dieser Pläne, Prozesse und Tests/Übungen verantwortlich ist, anstatt sich nur auf Teammitglieder zu verlassen, die täglich mit der Lieferkette zu tun haben, z. B. die Beschaffung. Diese Personen sind oft so sehr damit beschäftigt, dafür zu sorgen, dass alles wie gewünscht eintrifft, dass sie nicht die zusätzliche Bandbreite haben, um diesen Übungen die Bewertung und Aufmerksamkeit zu widmen, die für die Gewährleistung der Widerstandsfähigkeit erforderlich ist.

"Aber wenn sie einen Betreuer haben, der sie anleiten und herausfordern kann, ist das Ergebnis noch belastbarer", sagte Ciccione. "Das ist eines der wichtigsten Dinge, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe..."

Gleichgewicht zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit

Bei Castellan haben wir eine Reihe von Gesprächen mit Führungskräften über das Ringen um ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit geführt. Viele arbeiten daran, wie ihre Unternehmen die Lieferkette und andere kritische Prozesse rationalisieren und gleichzeitig Redundanzen einbauen können, um die Ausfallsicherheit in einer Vielzahl von Szenarien zu gewährleisten.

Aus Cicciones Sicht liegt der Schwerpunkt nicht auf dem Dollar, sondern auf Kontinuität und Widerstandsfähigkeit. Warum? Weil es sich langfristig gesehen in der Zukunft zehnfach auszahlt.

"Wenn man das tut, ist es ein Balanceakt, und man muss sich immer engagieren, und in jeder Organisation gibt es ein gutes Maß an Druck und Zug."

Ein Teil dieses Balanceakts ist der Aufbau einer Resilienzkultur in Ihrem Unternehmen, d. h. Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Teammitglieder die Begriffe Kontinuität und Resilienz verstehen und sie direkt mit ihren jeweiligen Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Verbindung bringen können.

Dazu gehört es, auf allen Ebenen Feedback zu erhalten und nicht nur zuzuhören, sondern es auch umzusetzen und zu optimieren, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen auf der Grundlage seiner Ziele und Vorgaben mit dem übereinstimmt, was Sie leisten und was für das Unternehmen am wichtigsten ist. Was genau diese Komponenten sind, ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich und hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die jeweils einzigartig für die Organisation sind.

Das Gleichgewicht zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit erstreckt sich auch auf die Priorisierung von Produkten und kritischen Diensten, auf Ihren Kundenstamm und auf die Erkenntnis, dass nicht jeder Aspekt Ihres Unternehmens die gleiche Aufmerksamkeit oder den gleichen Fokus erhält, wenn es um Business Continuity geht.

"Man kann nicht allem die gleiche Priorität einräumen", erklärte Ciccione. Dies gilt insbesondere bei Störungen, wie wir sie bei der Pandemiebekämpfung und -wiederherstellung erlebt haben.

Kurz gesagt, es geht um Antizipation, Prävention und Reaktion.

"Ich glaube, man braucht alle drei", fügte Ciccione hinzu.

Aufbau des Engagements von Führungskräften

Wenn es darum geht, das Engagement von Führungskräften für Kontinuität und Widerstandsfähigkeit zu stärken, gibt es einige wichtige Erkenntnisse aus unserem Gespräch mit Ciccione.

Zunächst einmal müssen Sie lernen, die Sprache der Führungskräfte zu sprechen und Ihre Ziele in Bezug auf Kontinuität und Widerstandsfähigkeit mit den Zielen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen. Wie können Sie die Auswirkungen Ihrer Planung - oder der fehlenden Planung - so quantifizieren, dass sie bei diesen wichtigen Entscheidungsträgern ankommen?

Ziehen Sie schwerwiegende - aber plausible - Szenarien in Betracht, wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie die allgemeine Geschäftskontinuität oder Widerstandsfähigkeit Ihres Unternehmens testen wollen. Warum? Weil Führungskräfte oft an schlimme Ereignisse denken, vor allem an solche, die derzeit in den Schlagzeilen sind.

Und vergessen Sie bei all Ihren Prozessen nicht, wie wichtig es ist, sich auf Ihre Teammitglieder zu konzentrieren, insbesondere in den Bereichen Kompetenz- und Erfahrungsaufbau. So können Ihre Teammitglieder nicht nur besser darauf vorbereitet werden, auf eine Störung zu reagieren und sich von ihr zu erholen, sondern auch Störungen zu antizipieren und herauszufinden, was dies für sie und das Unternehmen insgesamt bedeuten könnte.

Und schließlich sollten Sie selbst einen Beitrag leisten. Suchen Sie nach Möglichkeiten, in Ihrem Unternehmen nachhaltigere, effizientere und widerstandsfähigere Lieferkettenpraktiken einzuführen, die zur Kontinuität und zum Gesamtbild der Widerstandsfähigkeit beitragen.

Benötigen Sie Hilfe beim Aufbau des Engagements von Führungskräften für Ihr Business-Continuity-Programm oder beim Aufbau einer größeren Widerstandsfähigkeit der Lieferkette in Ihrem Programm? Sehen Sie sich unseren Executive Support Amplifier an. Es ist eine großartige Möglichkeit, das Engagement von Führungskräften in Ihr Programm einzubinden, und umfasst einen fünfstufigen Rahmen.

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